五年巨虧百億，永輝如何破局？

2026 年初，永輝超市北京鴻坤廣場(chǎng)店突然停業(yè)，將這家深陷轉(zhuǎn)型陣痛的零售巨頭再次推向輿論風(fēng)口。門店大門被鎖鏈鎖住、扶梯被圍欄遮擋的景象背后，是一場(chǎng)各執(zhí)一詞的糾紛。作為物業(yè)方的鴻坤廣場(chǎng)指責(zé)永輝欠繳超 1600 萬(wàn)元各項(xiàng)費(fèi)用，永輝則控訴物業(yè)單方面斷水?dāng)嗯⒎舛峦ǖ溃瑢?dǎo)致門店被迫閉店。這場(chǎng)鬧劇的背后，是永輝超市連續(xù)五年虧損、累計(jì)虧空超百億的嚴(yán)峻現(xiàn)實(shí)。

永輝的困境并非一日之寒。作為農(nóng)改超模式的早期實(shí)踐者，永輝曾用 7 年時(shí)間完成 700 多家門店的擴(kuò)張，巔峰時(shí)期全國(guó)門店達(dá) 1057 家，版圖一度延伸至西藏、青海等地。

但盲目擴(kuò)張撞上電商爆發(fā)期，線上平臺(tái)分流百貨與生鮮客流，而自身供應(yīng)鏈和管理能力未能同步跟進(jìn)。2021 年起，永輝陷入持續(xù)虧損，2025 年業(yè)績(jī)預(yù)告顯示，全年歸母凈利潤(rùn)預(yù)計(jì)虧損 21.4 億元，同比擴(kuò)大 45.6%，五年累計(jì)虧損突破百億。

此次轉(zhuǎn)型的核心是商業(yè)模式的根本轉(zhuǎn)變。比如摒棄傳統(tǒng) KA 大賣場(chǎng)依賴供應(yīng)商上架費(fèi)、條碼費(fèi)的盈利模式，推行裸價(jià)直采，淘汰千家冗余供應(yīng)商，鎖定 200 家核心供應(yīng)商，建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，回歸零售商本質(zhì)。

門店層面，調(diào)改后的超市增設(shè)永輝與胖東來(lái)自有品牌專區(qū)，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，推出免費(fèi)剖魚、上門退換貨等便民服務(wù)，甚至提升員工福利。截至 2025 年三季度，永輝已深度調(diào)改 315 家門店，關(guān)閉 381 家低效門店，現(xiàn)存 450 家門店的調(diào)改進(jìn)度已完成七成。

然而轉(zhuǎn)型的代價(jià)極為沉重。2025 年僅門店調(diào)改的資產(chǎn)報(bào)廢及一次性投入就達(dá) 9.1 億元，停業(yè)裝修導(dǎo)致毛利損失 3 億元，關(guān)閉門店產(chǎn)生的資產(chǎn)報(bào)廢、員工補(bǔ)償?shù)群嫌?jì) 6 億元，三項(xiàng)成本超 18 億元。同時(shí)，調(diào)改后產(chǎn)品價(jià)格上漲引發(fā)消費(fèi)者吐槽。而超市行業(yè)平均利潤(rùn)率僅 1% 到 3%，即使胖東來(lái)也僅維持 5% 左右的行業(yè)高水平，永輝新的盈利模式尚未跑通。

資金壓力也日益凸顯。截至 2025 年 9 月末，賬面貨幣資金降至 33.58 億元的十年最低，流動(dòng)負(fù)債與流動(dòng)資產(chǎn)差額達(dá) 65.97 億元，綜合資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá) 88.96%。原本計(jì)劃募資 39.92 億元的定增方案也被迫縮減至 31.14 億元。

線上業(yè)務(wù)的突圍同樣艱難。盡管永輝設(shè)立到家事業(yè)部布局前置倉(cāng)，推出 200 余款自有商品，但 2025 年前三季度線上業(yè)務(wù)收入占比僅 18.33%，不升反降。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，全國(guó) 75% 的超市企業(yè)紛紛啟動(dòng)調(diào)改，步步高完成調(diào)改的門店銷售額平均提升 292.49%，給永輝帶來(lái)巨大壓力。

如今 40 多歲的新任 CEO 王守成接過(guò)重任，永輝的調(diào)改進(jìn)入最后攻堅(jiān)階段，預(yù)計(jì) 2026 年底完成全部調(diào)改。這場(chǎng)轉(zhuǎn)型不僅是商業(yè)模式的重構(gòu)，更是對(duì)供應(yīng)鏈能力、成本控制、用戶體驗(yàn)的全面考驗(yàn)。消費(fèi)者是否愿意給出足夠耐心，資金壓力能否通過(guò)融資緩解，線上線下業(yè)務(wù)如何協(xié)同發(fā)展，這些問(wèn)題都將決定永輝能否走出生死線。

從擴(kuò)張神話到虧損陣痛，永輝的轉(zhuǎn)型之路布滿荊棘。這場(chǎng)持續(xù) 21 個(gè)月的調(diào)改既是對(duì)零售本質(zhì)的回歸探索，也是傳統(tǒng)商超應(yīng)對(duì)時(shí)代變革的必然選擇。永輝能否在傳承與創(chuàng)新中找到專屬路徑、實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)反轉(zhuǎn)，不僅關(guān)乎企業(yè)自身命運(yùn)，也為行業(yè)提供著寶貴的轉(zhuǎn)型樣本。