海底撈的債，張勇還清了

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還債的人，只能是張勇自己。

作者 ：白嘉嘉

來源：財經無忌（ID：caijwj）

營收同比微增1.1%至432億，利潤同比下滑14%至41億。張勇回歸之后交出的首份財報，把海底撈(06862.HK)面臨的挑戰，攤在了所有人面前。

作為核心基本盤的海底撈餐廳，已經進入了明顯的瓶頸期。經營收入同比下降7.1%，包括翻臺率、同店銷售額在內的一系列關鍵指標都在惡化。

與之形成鮮明對比的，是兩條新曲線的爆發。

外賣業務收入增長111.9%，“紅石榴計劃”孵化運營的20個餐飲子品牌，收入激增214.6%。正是這兩部分增量，勉強填補了主品牌接近30億的業績缺口，讓海底撈守住了營收的正增長。

外賣是主品牌延伸，更值得關注的是紅石榴計劃。它的成功與否，決定了海底撈能否跑出第二條增長曲線。張勇在1月13日重回海底撈擔任CEO，正是為了掌舵。

而有趣的是，外界能觀察到的張勇上任后的第一個動作，是他在1月14日完成了2021年發行的6億美元債中剩余2.85億美元的贖回。雖然這是一筆早已約定還款期限的債務，但選擇由張勇親自完成兌付，或許也透露出了海底撈當下的某種處境：

海底撈要完成轉型，先要還清過往的歷史“債務”，而這個還債的人，只能是張勇自己。

01

海底撈

為何推出紅石榴？

2021年1月張勇做出發行6億美債的決定時，他相信這筆錢將成為公司一飛沖天的燃料。

當時，張勇預判疫情將很快結束，于是趁市場疲軟抄底了大量優質鋪面。2020年末到2021年中的短短18個月，海底撈新開了近850家門店，數量幾乎相當于2017年到2019年三年的開店總和。那6億美債正是用于此次擴張，在此之前，海底撈還向國內的銀行申請了21億元的授信。

然而正如后來張勇所承認的那樣，他“太樂觀了”。

雖然快速擴張推動海底撈營收大幅增長，從2020年的286億元躍升至411億元，連續跨過兩個百億臺階，但公司利潤卻迎來了史無前例的下滑，當年巨虧41.63億元，幾乎把前三年的所有利潤一次性賠了出去。

這場失敗的抄底，不僅直接導致張勇在2022年卸任——他不得不盡快將CEO的位置交給后來帶隊關閉了300多家低效門店、被稱為“救火隊長”的楊利娟——也在某種程度上動搖了海底撈的根基。

每一位海底撈員工在轉正之前，都需要進行宣誓。誓詞以“我期盼明天會更好”開始，以“付出總有回報”結束。

這種“雙手改變命運”的敘事，浸透著海底撈的方方面面。其中最典型的，就是被《海底撈你學不會》一書廣為傳播的師徒制：

在海底撈，每一位新員工都會被分配一名師傅，師傅往上走，徒弟也跟著往上走，而當師傅的門店有擴張機會時，徒弟就有可能去接任新店。與此同時，師傅門店還能分享徒弟店、徒孫店的利潤。

這套深度綁定利益的體系，支撐了海底撈過去的快速擴張，而它的有效運轉，則高度依賴于公司發展持續釋放的增長紅利。因此，當行業勢頭逆轉，海底撈陷入增長停滯、大量門店關閉的困境時，這套體系也迎來了最直接的沖擊。

數據顯示，海底撈幾年來一直處于停滯之中。2022年末門店總數為1371家，2025年末也只有1383家。營收方面，2023年只比2021年高了0.8%，2024年稍回升至同比增長3.1%，緊接著便是2025年的1.1%。

這意味著海底撈的“病灶”一直沒能得到治愈，于是能看到，“病癥”開始顯現。

2024年從海底撈離職的前店長戴安表示，自己始終被身處瓶頸期的焦慮感包裹。他離職的核心原因是“很難照顧團隊的情緒”，因為身邊沒有成功的晉升案例，“員工根本不吃餅，躺平就是他們的最優解”。

正是在這樣的背景下，從楊利娟手中接過CEO位置的茍軼群，在2024年8月推出了“紅石榴計劃”。

這項計劃以鼓勵員工內部創業的形式，孵化和發展更多餐飲新品牌。表面上，這是為了構建多元化布局，以打破主業增長停滯的困局。但海底撈創業委員會主教練楊華在接受《每日經濟新聞》采訪時表示，紅石榴的意義還包括“為更多員工提供晉升機會”。

“其實最興奮的是基層員工，他們看到了新的可能：未來不光能做海底撈的店長，還可以做‘焰請’的店長。如果未來開出200家門店，就會想能不能自己成為1%，雙手改變命運在這里能不能實現。”楊華說。

02

紅石榴遲遲

難以“多籽多福”

在最新發布的2025年財報里，海底撈對外宣稱“紅石榴計劃”已成功運營20個涵蓋海鮮大排檔、壽司、西式輕食等細分領域的子品牌，共計207家餐廳，并由內部孵化轉向了市場化擴張。

這無疑是在向外釋放積極信號，言下之意紅石榴孵化的品牌即將進行規模化復制，快速對公司業績形成支撐。

但從紅石榴計劃孵化品牌的命運來看，這項計劃本身，卻很難稱得上讓人滿意。

從公開信息來看，“焰請烤肉鋪子”和“舉高高”自助小火鍋，是成色最好的兩顆“石榴”。前者背靠海底撈供應鏈，已經開出了70家門店；后者主打平價，被海底撈財務總監評價為“目前看到單店模型比較好的企業”。

但嚴格來說，這兩個品牌都并非紅石榴計劃的孵化成果：

焰請誕生于紅石榴計劃還未推出的2022年，舉高高則是由前海底撈員工二次創業而來，并非內部孵化。

相比之下，周兆呈2025年3月在“中國餐飲產業節”上的那句話，或許更能反映紅石榴計劃的進展。

周兆呈坦言，在拓展子品牌的過程中，海底撈交了不少學費。

這句話的背后，多方報道顯示，海底撈先后孵化的26個子品牌中，半數以上已歇業，三分之一的品牌存活時間不到一年。

誠然，置身近兩年激烈競爭的餐飲市場，創業并活下來不是一件容易的事。但聚焦紅石榴計劃的運作模式，其中也并非毫無值得商榷之處。

為了提高子品牌的孵化成功率，海底撈設置了極為謹慎的孵化規則。一個項目被提報后，需先經歷內部評委的審核打分，通過后在評委的指導下嘗試打磨單店模型，如果三個月不能實現盈利，就可能面臨止損關停。

對初創者而言，這套模式看似穩健，但在家族林立的海底撈，反而成了內部創業的阻力。

一位曾有機會參與內部創業的店長在接受采訪時表示，不論是說服家族承擔創業前期不盈利的壓力，還是之后向集團申請繼續投資，“（我的）能量不夠大”。相比之下，加盟海底撈是更安全的路徑。

另外，路徑依賴也是一部分觀察者對紅石榴計劃不看好的原因之一。

從項目創業者、審核評委，到門店配備的店長、基層員工，新品牌從誕生到落地的每一個環節，都深受海底撈的影響。

比如焰請身上就有著明顯的海底撈影子，同樣主打優質服務，員工會給顧客提供洗頭服務，人力成本居高不下。

這意味著它遵循著和海底撈類似的底層邏輯，而在當前的經濟周期下，再跑出一家“海底撈”顯然不可能。反倒是收購的“舉高高”走出了和海底撈截然不同的路徑，人均客單價60元、服務極簡、利潤率高，精準順應了消費者追求極致性價比的趨勢。

從2025年財報中有關紅石榴計劃的表述來看，海底撈可能已經意識到了問題所在。

財報中寫道，“為了進一步推動創業項目協同發展，海底撈重新梳理了規劃，制定了‘掌勺人’和‘百姓餐廳’雙體系孵化機制。”

其中，“掌勺人”體系聚焦員工自主創業，和之前的模式類似；“百姓餐廳”則面向總部主導策劃和推動的項目孵化，這意味著規避了自下而上的內部阻力，也放開了對外尋求投資標的的可能性。

雖然無法確定這項調整是否發生在張勇重新上任之前，但毫無疑問，執行新機制的任務，落在了張勇身上。

03

張勇再一次

押上了自己

2024年周兆呈接受采訪時，提到了海底撈的家文化。

他認為，在海底撈，感性和理性每天都在打架，但“企業管理核心最終一定是理性驅動的，海底撈會越來越理性。”

企業的理性有許多維度，但如果從數字化提效的角度理解，過去幾年海底撈的表現顯示，它很難在這條路上走得太遠。

從2023年到2025年，海底撈一直在通過制度化建設和智能化改造提升品牌的利潤水平。茍軼群為此專門設立了一個數字化運營委員會，用以推動智能點餐、AI后廚系統在門店的普及。

這些改變直接影響了戴安的管理，2023年七八月份，總部還在鼓勵門店多招人，但從2023年下半年開始，基層管理就被要求每天緊盯數據，對比同期門店員工數量、經營數據等指標。

然而，從公司層面來看，經營的精細化卻并沒有帶來成本的降低。

以人力成本為例。2022年，海底撈有1349家門店，員工成本102億元。到了2025年，門店數量增至1591家，增幅18%，人力成本卻增長得更猛，提升到了140.7億元，增幅38%。

此外，海底撈2025年原材料成本也較2024年上升了13億元，海底撈對此的解釋是，優化菜品結構和子品牌收入上升帶動。

連續四年，海底撈員工成本都維持在營收的30%以上，和小菜園、九毛九集團等同行相比高出了5個百分點左右。

這宛如海底撈當前所面臨困局的一個隱喻：

海底撈那套圍繞著“超預期服務”建立起的商業模式，天然拒斥數字化、制度化改造。

在這個底層邏輯上進行創業，無論向前——像蜜雪冰城、麥當勞等品牌那樣削弱人的影響，還是向后——期待消費者再一次愿意為服務支付高溢價，都是商業世界的某種刻舟求劍。

打破這層困局，才是張勇回歸的核心任務。他需要通過“紅石榴計劃”打造一批火鍋主艦之外的新戰船，而實現這一點的前提，是對組織進行某種近似于“拆分”的“基因隔離”。

這個動作只有通過張勇的手來做。

一方面，在組織內部，張勇一直是更敢做敢干、殺伐果斷的那一個。海底撈最核心的計件制度、淘汰制度，都是他堅持推行的結果。

另一方面，這種“拆分”意味著海底撈必須和過去三十年積累起的“人情債”做一個徹底的切割，將主艦內的“論功行賞”，置換為新賽道上的“風險共擔”。

如果由職業經理人來主導這種“去人情化”的理性改革，極易引發組織內部的動蕩。唯有張勇，這個當年親手許下“雙手改變命運”承諾的人，有足夠的權威去重新定義這份契約。

看懂了這一點，也就看懂了張勇以“還債”開啟自己新任期的原因：

6億美債的清償，意味著海底撈已經在能力范圍內用真金白銀兌付了上一輪的增長承諾，再無虧欠可言。

這是商業上的斷舍離，也是張勇在用自己的個人信用，為海底撈穿越周期進行“贖買”。

這或許將導致海底撈將離過去的自己越來越遠，但也只有這樣，它才能離未來越來越近。

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