張勇重掌CEO后，海底撈開始“拆解”自己

出品｜虎嗅商業消費組

作者｜李佳琪

編輯｜苗正卿

題圖｜海底撈

2026年3月24日，海底撈國際控股有限公司發布2025年度財報。

在餐飲行業存量競爭持續加劇的背景下，這份財報呈現出海底撈在規模與結構上的主動調整：總營收同比增長1.1%至432.25億元，繼續保持千億體量；年內溢利為40.42億元，同比有所回落。透過數據可以看到，這家火鍋巨頭正圍繞“多品牌擴張、業態創新、組織重構”三大方向，加速推進戰略轉型。

短期利潤承壓，是其在尋求第二增長曲線過程中主動付出的必要代價。

差異化運營尋增量

作為海底撈的基本盤，堂食業務在2025年遭遇明顯挑戰。財報顯示，海底撈餐廳經營收入從2024年的403.98億元降至375.43億元，同比減少7.1%，占總營收比重也從94.5%收縮至86.9%。區域表現上，三線及以下城市依然是營收主力，貢獻41.6%的堂食收入，但同店日銷售額從80.4千元降至76.0千元。

這一變化背后是雙重壓力：一方面，2025年海底撈自營餐廳數量從1355家減少至1304家，凈減少51家。

管理層在財報中的解釋是：“85家自營餐廳因經營表現未達預期主動關停或因商業地標遷移或設施老舊而搬遷。”但同時，年內新開自營餐廳僅79家，這意味著擴張速度已明顯放緩。

另一方面，整體翻臺率從4.1次/天降至3.9次/天，全國接待顧客人次同比下降7.5%至3.84億人次。翻臺率的下滑在不同線級城市呈現“無差別攻擊”：一線城市4.0次/天 降至3.9次/天；二線城市4.1次/天降至3.9次/天；三線及以下城市4.0次/天降至3.9次/天。所有線級城市全部“統一”到3.9次，這在過往財報中從未出現過。

2025年同店數量為1135家（即2024年和2025年均營業300天以上的門店），同店銷售額從352.7億元降至328.9億元，同比下降6.8%。同店平均日銷售額從85.2千元降至79.5千元。有長期關注餐飲行業的分析師對虎嗅表示：“這意味著那些‘老店’的生意相較巔峰時期的確有下降，而非僅因新店稀釋。”

但“隱憂”浮現的同時，海底撈正通過"一店一策"的差異化運營緩解堂食壓力。截至2025年末，累計完成超200家特色主題餐廳改造，鮮切店、夜宵店實現重點城市全覆蓋，親子店、寵物友好店等場景化門店有效提升了存量市場滲透率。

產品端的"全國+區域"雙輪驅動策略也初見成效，使得整體人均消費微增至97.7元，一定程度對沖了翻臺率下滑的影響。

但自營餐廳人均消費雖從97.5元微增至97.7元，增幅僅0.2%，這幾乎可以忽略不計。一、二、三線城市的人均消費幾乎“紋絲不動”，唯有港澳臺地區從199.7元小幅降至198.4元。一線城市盡管人均消費高達105元，卻面臨最為明顯的同店銷售額下滑，從61.68億元降至58.04億元，反映出一線城市餐飲競爭的白熱化。

“海底撈的人均消費已經連續三年徘徊在97-98元區間，”前述分析師指出，“這說明它不敢輕易提價。在當前消費環境下，火鍋賽道的競爭已經白熱化，漲價可能意味著更大的客流流失。”

加盟模式與紅石榴計劃的“雙刃劍”

在堂食業務調整期，海底撈2025年財報中最顯著的結構性變化，是加盟餐廳數量從13家增至79家。年內新開加盟店21家，更有45家自營餐廳轉為加盟。這是海底撈對加盟模式的一次“試探性加碼”。

2024年3月，海底撈正式宣布開放加盟，2024年底僅有13家。一年后，這個數字增長了6倍。加盟業務帶來的收入為2.7億元，占總收入0.6%。雖然占比尚小，但增速驚人（從1670萬元增長15倍）。

財報顯示，45家門店從自營轉向加盟，通過加盟模式“盤活”這些門店，可以減輕總部的管理成本和運營壓力，但同時意味著這些門店不再貢獻自營收入。這也是自營餐廳經營收入從404億元降至375億元（下降7.1%）的重要原因之一。

“紅石榴計劃”是海底撈2025年的另一個重頭戲。截至年末，集團已運營20個子品牌，共207家餐廳，其他餐廳經營收入從4.8億元上升至15.2億元，同比增長214.6%。這是一個值得肯定的成績。多元化布局可以在一定程度上對沖主品牌增長乏力的風險。

自202年8月正式啟動“紅石榴計劃”以來，雖然海底撈的打出的這副“副牌”始終備受關注，但始終沒有太大水花。而關于為何“發展速度緩慢”，內外部均不少聲音表示：紅石榴計劃實際是另一個維度的“員工福利”，公司鼓勵員工花公司的錢創業，不用因為擔心賠錢而丟掉好的項目創意。“如果內部是這種創業心態，結果自然不會特別好。”

據海底撈最新財報顯示，為進一步推動創業項目的協同發展，其重新梳理了“紅石榴計劃”的規則，制定了“掌勺人”和“百姓餐廳”雙體系。孵化機制中，“掌勺人”體系聚焦員工自主創業，而“百姓餐廳”體系則偏向總部主導策略。我們不僅通過"掌勺人"機制激發內部創業潛力，還通過“百姓餐廳”模式實現了多品類、多層級的市場覆蓋。

“多品牌運營對組織能力是巨大的考驗，”前述分析師表示，“海底撈在火鍋領域的組織能力毋庸置疑，但跨品類運營，從火鍋到海鮮大排檔、壽司、西式輕食、小火鍋，這些賽道的競爭邏輯完全不同。”

這本質上是一種“內部賽馬”機制，但能否真正孵化出第二增長曲線，仍需時間驗證。

外賣業務成最大亮點

在所有指標中，外賣業務的表現堪稱“一枝獨秀”。

外賣業務收入從12.5億元增至26.6億元，同比增長111.9%，占總收入比重從2.9%提升至6.1%。財報解釋，這主要得益于“下飯菜”業務的快速增長。所謂“下飯菜”，是海底撈針對外賣場景推出的子品牌，主打一人食、小份菜等產品。

更值得注意的是，外賣業務的增長伴隨著投入的增加。財報中“其他開支”項下，與外賣業務相關的推廣及支持費用增加了2.94億元。這意味著外賣業務的高增長并非“無本之木”，而是投入換來的。

“外賣是海底撈2025年財報中唯一讓人感到興奮的部分，”一位消費賽道投資人向虎嗅表示，“它證明了海底撈的供應鏈能力和產品研發能力可以延伸到堂食之外的場景。但問題是，外賣業務的利潤率能否達到堂食的水平？財報沒有單獨披露。”

2025年，海底撈原材料及易耗品成本從162.1億元增至175.3億元，占收入比重從37.9%升至40.5%，上升了2.6個百分點。

這是成本端最顯著的變化。財報解釋為：海底撈餐廳經營業務之外的業務板塊收入占比上升；為提升顧客體驗優化了菜品結構。

前者可以理解為外賣、多品牌等業務的毛利率可能低于主品牌；后者則意味著海底撈在“卷”菜品，鮮切系列、時令化更新等舉措，本質上是以更高成本換取顧客體驗。

員工成本從141.1億元微降至140.7億元，占收入比重從33.0%降至32.6%。這是一個積極的信號。在翻臺率下降的背景下，員工成本占比沒有上升，說明人效有所提升。但也要看到，截至2025年末員工總數125,620人，較2024年末的約13萬人（根據2024年報推算）有所減少。

“員工成本下降可能來自兩個原因：一是門店數量減少，二是自動化排班等數字化手段的應用，”前述分析師表示。“海底撈2025年重點推進的‘智能中臺’項目，在自動排班、庫存管理等方面的應用，確實可能帶來人效提升。”

張勇重掌CEO后的海底撈

2026年1月13日，財報發布前兩個月，海底撈宣布了一項重大人事調整：創始人張勇重新出任CEO，原CEO茍軼群卸任。

這是一個耐人尋味的時間點。

張勇上一次擔任CEO是2018年上市之前。此后數年，海底撈先后經歷快速擴張、2021年關店300家的“斷臂求生”、2022年楊利娟接任CEO、2024年茍軼群接棒……如今，創始人重新出山。

財報中披露的組織架構變革：前臺（市場攻堅）、中臺（智能戰略）、后臺（基石業務）的“前中后臺”協同體系，以及“餐飲生態智能中臺”的建設，都指向一個方向：海底撈正在從“極致服務驅動”轉向“技術驅動+多品牌協同”的集團化運營模式。

“張勇重新擔任CEO，說明董事會認為當前階段需要創始人的戰略定力，”前述分析師認為。

翻臺率下降、同店銷售下滑、門店凈減少…這些指標共同指向一個結論：海底撈的主品牌可能已經觸及天花板。

在2025年的中國火鍋市場，競爭格局已經發生深刻變化。各“新派火鍋”在細分領域不斷蠶食市場；而以“鍋圈食匯”為代表的“在家吃火鍋”模式則在外賣和零售端形成分流。

海底撈的應對策略是“不一樣的海底撈”：鮮切店、夜宵店、親子店、寵物友好店等主題餐廳改造，累計完成超過200家。

“這是一條正確的路，但難度很大，”前述業內人士分析，“海底撈過去成功的核心是‘標準化’，現在要做的是‘差異化’，這是兩種完全不同的組織能力。200家主題餐廳能否真正形成品牌勢能，還是停留在‘噱頭’層面，需要持續觀察。”

財報中反復提及的“餐飲生態智能中臺”，是海底撈面向未來的核心戰略。

這個中臺的核心邏輯是：將海底撈沉淀三十多年的運營經驗、服務標準及產品邏輯進行數字化建模，通過AI算法實現自動排班、智能化要貨、精準庫存管理等。

如果這一戰略能夠落地，其意義不僅是降本增效，更重要的是為多品牌擴張提供“可復制的底層能力”。

“海底撈最大的資產不是1300家門店，而是三十多年積累的運營數據和管理經驗，”前述投資人表示，“如果這些能力能夠‘封裝’成中臺能力輸出給新品牌，甚至對外賦能給其他餐飲企業，想象空間會大很多。”

但目前來看，這一戰略仍處于“初步實現”階段，何時能產生實質性貢獻，仍是未知數。

回顧海底撈2025年的表現，可以用“穩中有憂”來概括。

對于投資者而言，海底撈正處在一個關鍵的“十字路口”：是繼續固守主品牌的“極致服務”護城河，還是全力押注多品牌和數字化轉型尋找第二曲線？

從財報釋放的信號來看，海底撈選擇了后者。但這一轉型能否成功，取決于三個核心變量：智能中臺的建設進度、多品牌矩陣的孵化效率、以及加盟模式對品牌價值的實際影響。

張勇重新出山擔任CEO，某種程度上是對這個轉型期的“加碼”。創始人親自帶隊，意味著海底撈已經意識到，這不是一次普通的經營調整，而是一場關乎未來的戰略重構。

2026年，將是檢驗這一轉型成色的關鍵一年。