農(nóng)夫山泉2025業(yè)績報(bào)告：營收突破500億！它憑什么越賣越賺？

2026年3月24日，農(nóng)夫山泉發(fā)布2025年全年業(yè)績報(bào)告。

全年?duì)I收525.53億元，同比增長22.5%，利潤158.68億元，增長30.9%。其中茶飲料業(yè)全年?duì)I收215.96億，同比增長29%；包裝飲用水業(yè)務(wù)，同比17.3%，實(shí)現(xiàn)營收超187億元。茶飲料收入持續(xù)高速增長，包裝水業(yè)務(wù)在風(fēng)暴中穩(wěn)住基本盤，水茶雙強(qiáng)增長格局正式確立。

一個(gè)反常的數(shù)據(jù)：當(dāng)華潤飲料2025年上半年?duì)I收同比下滑18.5%、怡寶在純凈水領(lǐng)域的市場份額從70%跌至約40%、經(jīng)銷商利潤被壓縮至3%-5%時(shí)，農(nóng)夫山泉2025年的營收和凈利潤卻保持雙增長。

這是運(yùn)氣嗎？

回看過去三十年，答案是否定的。2000年被全國純凈水企業(yè)聯(lián)手圍剿，2013年《京華時(shí)報(bào)》連續(xù)28天頭版攻擊，2024年互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的輿情洪水——每一次危機(jī)過后，這家公司都變得更強(qiáng)大。在寒冬中逆勢上揚(yáng)的能力，比順境中的增長更能檢驗(yàn)企業(yè)的真實(shí)質(zhì)地。

但"能扛過危機(jī)"只是一種結(jié)果。真正的問題是：這種能力從哪兒來？

先看它最基礎(chǔ)的生意——水。這兩年價(jià)格戰(zhàn)打到最瘋狂時(shí)，市面上出現(xiàn)"進(jìn)貨價(jià)1元、終端售價(jià)0.85元"的倒掛奇觀。為什么一瓶水的價(jià)格可以無限下探？因?yàn)榧儍羲举|(zhì)上只是"過濾后的自來水"，沒有不可復(fù)制的壁壘。你買一臺(tái)設(shè)備，我也能買；你降價(jià)，我降得更低。這是一場沒有終點(diǎn)的內(nèi)卷。

今年3月份，農(nóng)夫宣布云南轎子雪山工廠投產(chǎn)。得以窺見，他的選擇從來就不同尋常。1996年拿下千島湖，2000年全面轉(zhuǎn)型天然水，此后深入長白山、峨眉山等原始森林，耗時(shí)數(shù)年進(jìn)行地質(zhì)勘探與水質(zhì)監(jiān)測，最終布局十六大水源地。"水源地建廠、水源地灌裝"——這種模式前期投入極高，回報(bào)周期長，但一旦建成，水源不可復(fù)制，位置不可移動(dòng)，水質(zhì)無法模擬。

別人算的是眼前成本賬，他算的是源頭賬。這種"源頭賬"還體現(xiàn)在與消費(fèi)者的溝通方式上——公眾巡源、紀(jì)錄片式內(nèi)容、溯源直播，用可見的自然環(huán)境和可追溯的水源路徑，建立信任。這不是營銷策略的調(diào)整，而是回歸常識(shí)：公眾越來越意識(shí)到，水的價(jià)值不在于“純”，而在于“天然含有礦物元素”。

這展示了農(nóng)夫山泉獨(dú)有的商業(yè)洞察——越是基礎(chǔ)的需求，越具有長期穩(wěn)定性；越是需要時(shí)間積累的行業(yè)，護(hù)城河越深。

但水源地只是起點(diǎn)。如果只做水，它只是一家有壁壘的包裝水公司。真正讓它穿越周期的，是把做水練出來的"死磕的勁頭"遷移到了更難做的品類——茶飲料。

當(dāng)行業(yè)還在爭論"無糖茶是不是下一個(gè)風(fēng)口"時(shí)，東方樹葉已經(jīng)用持續(xù)高速增長給出了答案。Log6無菌冷灌裝技術(shù)將微生物標(biāo)準(zhǔn)控制在百萬分之一，農(nóng)夫山泉已有14條飲料生產(chǎn)線達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)。但這只是表象。更深層的布局在上游：2007年在贛南扎根種橙子，克服黃龍病和價(jià)格波動(dòng)；這套經(jīng)驗(yàn)被完整移植到云南茶葉原產(chǎn)地，每年自采毛茶7000余噸，通過技術(shù)升級(jí)將合作初制廠的干茶日產(chǎn)能從40噸提升到120噸，風(fēng)味合格率從52%提升到90%以上。

別人做茶是找代工廠、做配方、打廣告；農(nóng)夫做茶是去橫縣、去云南，從鮮葉開始就全程把控。鐘睒睒這樣闡述他的產(chǎn)品觀："我們的聰明才智要拿來做產(chǎn)品，能將一瓶水做到極致，也是一種工匠精神。"

東方樹葉茉莉花茶香氣四溢但配料表沒有香精，龍井能有豆香味而市面上大多數(shù)產(chǎn)品做不到——這些不是營銷話術(shù)，是工藝結(jié)果的直接呈現(xiàn)。

這種"死磕"的能力從哪兒來？

除了對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)品的投入，農(nóng)夫的組織堅(jiān)韌程度也是造就500億傳奇的一大基本盤。2025年這份財(cái)報(bào)，也是農(nóng)夫山泉新管理團(tuán)隊(duì)的"成人禮"，他們近兩年完成的管理層更替，大部分為內(nèi)生提拔——從基層到高層的完整歷練，讓這支團(tuán)隊(duì)在危機(jī)時(shí)刻展現(xiàn)出比外聘高管更強(qiáng)的適應(yīng)性。

2022年上海保供期間，農(nóng)夫山泉上海團(tuán)隊(duì)自發(fā)組織上百個(gè)工作群，業(yè)務(wù)流程上午制定、下午迭代，員工在倉庫和貨車上住了兩個(gè)月——整個(gè)過程無需總部指令，基層形成"有呼必應(yīng)"的自發(fā)機(jī)制。這種組織韌性無法外聘，只能內(nèi)生。

水源地是資產(chǎn)的壁壘，產(chǎn)品力是結(jié)果的呈現(xiàn)，組織是土壤的培育。三者相互咬合，構(gòu)成一個(gè)系統(tǒng)——單獨(dú)哪一樣別人都能抄，但這個(gè)組合抄不走。

為什能形成這樣的系統(tǒng)？

從1996年成立到2012年成為行業(yè)第一，農(nóng)夫山泉花了十六年，到今年?duì)I收突破500億，已經(jīng)慢跑了30年。這些看似"慢"的進(jìn)程，最終都迎來了爆發(fā)式的回報(bào)。在今年農(nóng)夫山泉的開年廣告中，鐘睒睒用"穩(wěn)一點(diǎn)、慢一點(diǎn)、遠(yuǎn)一點(diǎn)"概括這種發(fā)展哲學(xué)。

當(dāng)行業(yè)追逐流量紅利和短期增速時(shí)，農(nóng)夫山泉選擇了更重的資產(chǎn)模式、更苦的上游投入、更長的培養(yǎng)周期。這些選擇在財(cái)務(wù)報(bào)表上體現(xiàn)為折舊和攤銷，在危機(jī)時(shí)刻則轉(zhuǎn)化為抗壓能力和恢復(fù)速度。

世界最終會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)那些愿意做艱難事情的人，而時(shí)間是企業(yè)最強(qiáng)大的盟友。