國米首席營收官里奇全維度發聲：新球場、全球化與俱樂部未來規劃

里奇：“別再提什么成本削減了，我們與橡樹資本要做的事——前十目標、新球場、商業合作，我一次性全說透”

新球場、贊助商、未來發展及更多核心議題：這位藍黑軍團高管詳解國際米蘭的發展路線，以及這支冠軍之師的未來規劃

新球場、投資布局、國際米蘭的未來走向，話題遠不止于此。藍黑俱樂部首席營收官喬治奧·里奇，在接受《米蘭體育報》的長篇深度專訪時，談及了諸多核心議題，也對自己上任一年多以來的工作，完成了首次復盤總結。

“整體成果非常出色。我回到了這個本就熟悉的環境，卻發現它已經發生了翻天覆地的變化。這里有著宏大的發展前景、遠大的競技抱負，還有一家實力雄厚、思路極其清晰、立志推動俱樂部持續成長的母公司。我上任時恰逢賽季初，盡管那個賽季最終未能斬獲競技層面的冠軍獎杯，卻具備極高的戰略價值——整一年的征程直至歐冠決賽，讓國際米蘭站上了當下我們所能觸及的最高全球舞臺，也就是歐冠聯賽的賽場。而世俱杯的參賽經歷，也讓我們得以在美國這一戰略市場，完成了品牌落地與商業活動布局的整體規劃。我很榮幸能在這家已經占據意大利國內市場領先地位的商業化實體中工作，也正因如此，我們同樣肩負著將意大利足球推向歐洲乃至全球舞臺的重任。”接受馬爾科·伊亞里亞專訪的里奇，如此開場說道。

國際米蘭發生了哪些變化？

“疫情過后，年復一年，俱樂部憑借穩定的管理層與持續穩定的成績不斷發展，從自身最具提升空間的領域出發，實現了穩步成長。最核心的一點是，我們必須清醒地認識到，對于國際米蘭這樣的頂級足球俱樂部而言，放眼全球絕非一時興起的噱頭，而是必須履行的責任：這是保障俱樂部可持續發展、持續推動商業良性循環的唯一路徑。這也是我目前投入最多精力的方向。我們必須守護好本土球迷群體，守護好與國內市場球迷之間的深厚聯結。但與此同時，我們也絕不能忽視全球化的發展趨勢。”

新球場

球場與本土近地球迷的聯結息息相關。在等待新球場落成的過程中，你們對老圣西羅球場做了哪些運營優化？ “我們落地了一系列舉措，充分挖掘現有場館資產的商業價值。剔除賽季表現有所波動的歐戰賽事收入，我們交出了一份極為亮眼的成績單：場均觀眾人數達到7.2萬人次，相關收入達到1億歐元。”

你們上調了球票與季票的價格……

“這件事遠比表面看上去復雜。一方面，我們借助技術工具優化了余票管理，盡可能實現上座率的最大化；另一方面，我們推出了靈活的票務方案，根據不同的時間節點與使用場景，提供不同的票價與套餐組合，這和所有娛樂、旅游行業的服務邏輯是一致的。此外，我們還將票務系統與會員體系進行了打通：短短幾個月內，我們這個提供專屬福利與專屬體驗的平臺，注冊會員數就接近50萬。這些工作，都讓我們對新球場的運營充滿信心。”

有預測顯示，新圣西羅球場落成后，球場相關收入幾乎會實現翻倍，這也將成為俱樂部發展規劃的核心推動力。

“新場館帶來的業務增長，主要來自于配套服務相關區域的升級。很顯然，全新的場館會全面提升觀眾的觀賽體驗，餐廳、商店、博物館等配套設施面向所有觀眾開放，但核心的增長來源，還是高端觀賽區域的擴容——高端區域的容量占比，將從目前的3%-4%提升至15%。在這座總容量7萬余個座位的場館中，將有超過1萬個座位劃歸于高端款待席位專區。營收的增長，也將來自于球場冠名權的商業開發。”

國際市場布局

在國際市場層面，你們正在推進哪些布局？

“12年前，全球體育IP的企業價值與品牌價值榜單前三中，有三家足球俱樂部。而如今，要找到排名最靠前的足球俱樂部，你得翻到第20位。很顯然，體育產業已經發生了極其深刻的變革。部分體育生態的發展表現遠超其他項目，形成了巨大的差距：既有北美體育聯賽與歐洲足球聯賽之間的差距，也有英超聯賽與其他歐洲聯賽之間的差距。如今已經形成了兩層分化：一層是不同體育項目之間的分化，另一層則是足球項目內部的分化。”

這是大背景。那國際米蘭的應對策略是什么？

“我們必須聚焦于自身的發展規劃，同時也十分清楚，歐冠聯賽帶來的曝光度，是我們發展的核心牽引力。本賽季我們的歐冠征程早早結束，但最核心的事情，是保持歐冠賽場的持續亮相：連續穩定晉級歐冠正賽，遠比單賽季闖入決賽更為重要。我們擁有一個極具影響力的品牌，必須以此為抓手，守護好品牌獨一無二的市場定位。以巴黎圣日耳曼為例，他們和我們一樣，無法從本土市場獲得巨大的流量加持。但國際米蘭與巴黎圣日耳曼，在全球范圍內擁有同等規模的受眾群體。如果我們將自身的受眾規模，與營收排名領先于我們的俱樂部相比，雙方的差距微乎其微。這足以證明，市場對我們的關注度始終在線。”

給我們分享一些具體數據吧。

“在數字媒體領域，我們制定了明確的目標：通過優質內容吸引全球各地的球迷，同時我們也始終清楚，意大利是我們的核心基本盤。在全球范圍內，我們的粉絲量自年初以來增長了5%，短短兩個月就新增了近450萬粉絲；而去年同期，我們的漲幅僅為0.9%。我們的數字平臺粉絲總量，剛剛突破了大關。我們已經開始在YouTube平臺加大投入，目前已經穩居行業前十，超越了拜仁、阿森納、托特納姆熱刺，自1月以來漲幅達到55%。在美國市場，我們和斯派克·李合作的視頻也取得了非常好的效果。另一大核心戰略平臺是TikTok，目前我們在該平臺擁有1900萬粉絲。”

為什么目前還沒能將這些流量轉化為營收？

“我們受制于一個核心短板：沒有一個能每周觸達遠超意大利本土規模受眾的頂級賽事舞臺。這就是英超與意甲之間的核心差距。誠然，還有很多和球迷互動能力相關的指標，但在決定贊助合同價值時，首要考量的，永遠是本土聯賽的全球觸達能力——因為只有本土聯賽，才能為俱樂部帶來高頻、高強度的品牌曝光。此外還要考慮到，在歐冠賽事中，一家俱樂部只能在球衣上呈現三個品牌標識（主贊助商、技術贊助商、衣袖贊助商），外加訓練服的贊助品牌，其余所有贊助合作都無法獲得曝光。意甲聯賽在本土市場的運營非常出色，但無法為我們提供足夠廣闊的國際受眾平臺。這也導致我們無法觸達更高量級的贊助合同預算。”

贊助商與周邊商品業務

聊聊贊助商的話題吧。目前招商工作進展如何？

“去年，憑借競技層面的出色成績，我們的招商收入創下了歷史新高：球場運營與商業贊助兩大核心營收板塊，單板塊收入首次雙雙突破1億歐元大關。很顯然，受多年期合作協議的影響，年度營收無法一直保持同等的百分比增速。我們一直在尋求的合作方，不僅要能帶來資金投入，更要能成為和我們一同提升品牌聯名價值的合作伙伴——我們與比亞迪、紅牛、百威、可口可樂的合作，都是基于這一方向。本賽季是我們的業務鞏固期，我們的核心目標，是將2024-25賽季實現的浮動營收，轉化為固定的營收基本盤。剔除賽事成績的影響，我們新簽合同的營收增幅超過10%。”

2019年，國際米蘭將周邊商品業務收歸自營，從耐克手中回購了相關權益。2025年6月，俱樂部又與范納提克（Fanatics）簽署了為期十年的全球合作協議，再次將相關業務外包。這一決策背后的原因是什么？

“包括周邊商品在內的部分業務，越來越需要高度專業化的企業來運營，這類企業需要具備足夠的產業實力，來承擔倉儲管理、柔性生產，甚至應對潛在的市場波動。我們不能被‘完全掌控業務’的執念所束縛：通過和范納提克這樣的合作方達成協同效應，我們依然可以保有業務的主導權。本賽季是合作的首個賽季，從下賽季開始，這一合作的價值將全面釋放，因為打造產品系列、搭建分銷渠道，都需要時間周期。盡管上賽季憑借第二顆星的加持，我們的周邊業務已經創下了出色的成績，但我們依然有信心，在今年交出持續增長的業績數據。從7月開始，我們已經與耐克開啟了全新的合作模式，攜手打造了耐克ACG系列的生活方式產品線，這在足球領域是前所未有的創舉。”

在你的工作中，前一年剛闖入歐冠決賽，次年就在歐冠附加賽中出局，這樣的結果要如何應對？

“如果只靠短期的賽事熱點做商業開發，本身就是錯誤的思路：真正有價值的，是你所講述的品牌故事。我們談論的，是一家在競技層面始終保持穩定表現的俱樂部。本賽季的結果，本就是足球比賽的一部分。在商業層面，幾乎已經鎖定下賽季的歐冠參賽資格，遠比單場賽事的結果重要得多。更重要的是，這次出局，并沒有改變母公司的發展規劃，俱樂部的發展愿景始終清晰明確。”

未來規劃

關于俱樂部的未來，你還能和我們分享些什么？

“除了新球場之外，我們已經規劃了約1億歐元的專項投資，用于訓練基地的升級改造。這一投入不僅能豐富俱樂部的固定資產，也能為商業合作帶來更多助力。我們將持續在品牌建設上投入，提升俱樂部的國際影響力，重點聚焦北美市場，同時進一步鞏固我們在中東、遠東這些已經具備優勢的市場的地位。母公司高度重視俱樂部的商業增長，已經批準了一系列針對品牌、數字媒體、內容創作的投資計劃。根本不存在所謂的成本削減計劃。此外，我們還將持續與意甲聯賽深度協作，讓我們的國際化布局獲得更多支持，這其中就包括賽事的海外轉播與開球時間的調整。”

展望未來，國際米蘭能在國際足壇占據怎樣的位置？

“我們必須牢牢躋身歐洲前十的行列，我們也清楚，目前有六家英超俱樂部排在我們身前。憑借未來數年的持續投入，尤其是新球場的落成，我們的核心目標是永久躋身全球營收前十的俱樂部行列。”

來源：fcinter1908