甜牛奶李子園 迎來“中年危機”？

或許，30年就是企業發展的一道坎。曾經憑借“甜牛奶”大單品橫掃校園渠道的李子園，如今也面臨成長的壓力與煩惱。

那么，李子園到底經歷了什么？又為什么會遭遇業績壓力？在這里，非常有必要進行一次全面復盤。

從“校園神飲”到業績預警

出生于1994年的李子園，總部位于素有“南方奶牛之鄉”之稱的浙江省金華市。憑借其標志性的粉色包裝和香甜口感，李子園甜牛奶成為了無數80后、90后的童年記憶，更在很長一段時間內壟斷了中小學周邊的小賣部貨架。

2021年，李子園成功登陸A股資本市場，被視為“甜牛奶第一股”，彼時資本市場對其寄予厚望。

2021年至2023年，李子園的營收分別為14.7億元、14.04億元、14.12億元，分別同比增加35.14%、-4.5%、0.6%；歸母凈利潤分別為2.62億元、2.21億元、2.37億元，分別同比增加22.34%、-15.8%、7.2%。上市當年，成為了李子園的業績高光時刻。

在這里，需要強調的是，李子園能迎來高光時刻，很大程度上源自于創始人的發展理念。“我和牛奶結緣很深，自己養牛，又做牛奶的半成品和成品。我這一輩子也就是實實在在做人，兢兢業業干事。曾經投資房地產的機會也有過，但我沒去做。我覺得一輩子做一件事情，并把這件事情做好已經足矣。”李國平說。

公開報道顯示，公司創始人李國平以3頭奶牛起家，經過20多年的打拼，將李子園發展成為一家集含乳飲料及其他飲料研發、生產、銷售于一體的現代化上市公司。

然而，好景不長，市場的變化以及競爭的加大，讓李子園業績承壓。2024年財報。，公司實現營收14.15億元，同比增加0.22%；歸母凈利潤2.24億元，同比減少5.55%。扣非凈利潤2.07億，同比下滑5.24%。

2025年10月28日，李子園發布2025年三季報。報告顯示，公司前三季度營業收入為9.73億元，同比下降8.51%；歸母凈利潤為1.48億元，同比下降5.93%；扣非歸母凈利潤為1.30億元，同比下降12.93%。

甜牛奶真的被市場拋棄了嗎？

關于李子園業績下滑，最直觀的解釋往往指向其產品本身：甜牛奶。在“減糖”、“零卡”、“清潔標簽”成為主流消費共識的今天，高糖分的含乳飲料似乎天然地站在了時代的對立面。

健康化浪潮下的“原罪”

不可否認，消費者口味的變化是李子園面臨的最大外部挑戰。過去十年，中國飲料市場經歷了一場深刻的健康革命。無糖茶、NFC果汁、植物基飲料以及低糖酸奶迅速崛起，占據了年輕消費者的心智。相比之下，李子園的核心產品：甜牛奶，其配料表中白砂糖排名靠前，蛋白質含量雖達標但遠低于純牛奶和高端酸奶，長期以來被營養學界和部分消費者貼上“糖水加奶粉”的標簽。

隨著Z世代（95后）和Alpha世代（10后）成為消費主力，他們對成分表的關注度遠超前輩。在小紅書、抖音等社交平臺上，關于“李子園太甜”、“不健康”的討論聲量逐年上升。這種輿論環境直接導致了復購率的下降，尤其是在一二線城市，家長對孩子攝入糖分的控制日益嚴格，使得李子園失去了部分家庭消費場景。

“大單品”依賴的雙刃劍

李子園的另一個結構性弱點在于其對“甜牛奶”這一大單品的過度依賴。長期以來，甜牛奶系列貢獻了公司超過70%的營收。這種“一招鮮吃遍天”的模式在增量市場時期是高效的擴張利器，但在存量博弈時期則變成了巨大的風險敞口。

當核心品類遭遇行業性衰退時，缺乏第二增長曲線的企業往往顯得束手無策。雖然李子園近年來也推出了咖啡、燕麥奶、椰子汁等新品，試圖多元化布局，但這些新品在營收占比中依然微乎其微，且未能在消費者心中建立起類似甜牛奶那樣的強認知。新品的乏力，反過來加劇了市場對“甜牛奶已死”的悲觀預期。

口味偏好的代際斷層

除了健康因素，口味本身的迭代也不容忽視。現在的年輕人更偏好清爽、茶香濃郁或功能性（如助眠、提神）的飲品，對于那種“甜膩”的口感接受度大幅降低。李子園的甜味配方幾十年未做根本性調整，這種“經典味道”在老用戶眼中是情懷，在新用戶眼中卻可能是一種負擔。因此，說甜牛奶被“部分市場”拋棄是客觀事實，尤其是被追求健康和新奇體驗的一二線年輕群體所疏遠。

然而，若斷言甜牛奶被“完全拋棄”則有失偏頗。在下沉市場、鄉鎮地區以及部分懷舊消費群體中，李子園依然擁有穩固的基本盤。其極高的性價比和獨特的風味，使其在特定的價格帶和場景中仍具競爭力。因此，產品問題更多是“增長天花板”的觸碰，而非徹底的“市場死亡”。真正的危機在于，企業未能及時通過產品創新來填補核心產品增長停滯留下的空白。

管理層的保守與路徑依賴

如果說產品老化是外因，那么公司管理戰略層面的滯后則是導致業績下滑的內因，甚至是更致命的原因。在面對行業劇變時，李子園管理層的表現顯示出明顯的路徑依賴和戰略反應遲鈍。

渠道結構的固化與失衡

李子園的成功很大程度上得益于其獨特的“校渠”戰略，即深耕學校及周邊渠道。這一策略在過去二十年里構建了深厚的護城河。然而，成也蕭何敗也蕭何。隨著教育主管部門對校園食品安全管理的日益嚴格，許多地區禁止高糖飲料進入校園，或者限制了校內小賣部的經營品種，這直接擊中了李子園的命門。

更為關鍵的是，渠道的多元化轉型嚴重滯后。當競爭對手紛紛擁抱便利店系統（CVS）、大型商超、生鮮電商以及O2O即時零售時，李子園的渠道重心依然過度集中在傳統的流通渠道和封閉的特通渠道。

在一二線城市的主流零售終端，李子園的鋪貨率和陳列面遠不如元氣森林、統一、康師傅等競品。管理層未能及時預判校園政策的風險，也未能在新興渠道上投入足夠的資源進行突圍，導致在傳統渠道萎縮時，新渠道無法承接流量。

品牌年輕化的“形似神不似”

面對品牌老化問題，李子園并非沒有動作。近年來，公司簽約年輕代言人、贊助綜藝節目、在社交媒體上進行營銷推廣，試圖打造年輕化的品牌形象。然而，這些舉措多停留在表面，缺乏深度的品牌內涵重塑。

真正的品牌年輕化不僅僅是換個包裝或找個流量明星，而是要與年輕人的價值觀、生活方式產生共鳴。李子園的營銷內容往往仍停留在“好喝”、“甜蜜”的傳統訴求上，缺乏對當下年輕人關注的“自我表達”、“社交貨幣”、“健康平衡”等議題的深入挖掘。此外，其營銷投放的精準度和轉化率也備受質疑，高昂的營銷費用并未能有效轉化為銷量的顯著增長，反映出管理層在數字化營銷和品牌運營能力上的短板。

研發創新的投入不足與方向迷茫

在快消品行業，得新品者得天下。對比同行業的頭部企業，李子園在研發投入上的比例長期偏低。數據顯示，其研發費用率常年維持在較低水平，遠低于行業平均水平。這直接導致了產品迭代速度慢、技術壁壘低。

當市場需要無糖、高蛋白、功能性乳飲時，李子園的反應總是慢半拍。其推出的新品往往缺乏獨創性，多為跟隨策略，且口味還原度和品質感并未達到驚艷程度。這種“擠牙膏”式的創新，折射出管理層在戰略上的保守心態：既想守住甜牛奶的利潤基本盤，又不敢大刀闊斧地進行自我革命。這種猶豫不決，使得公司在面對市場變化時喪失了先機。

產能擴張與市場需求的錯配

值得注意的是，李子園在上市后進行了一系列產能擴張計劃，新建了多個生產基地。然而，在市場需求增速放緩甚至下滑的背景下，激進的產能擴張反而帶來了折舊增加、產能利用率不足等問題，進一步拖累了利潤率。這顯示出管理層在戰略規劃上對市場前景的誤判，過于樂觀地估計了未來的增長速度，而忽視了存量競爭時代的殘酷性。

將視線拉高，李子園的困境也是整個含乳飲料行業進入調整期的投射。

含乳飲料賽道的整體退潮，曾幾何時，含乳飲料是中國飲料市場增長最快的細分賽道之一。但隨著消費者認知的提升，該賽道的光環逐漸褪去。根據行業數據，近年來含乳飲料的市場規模增速明顯放緩，甚至在部分年份出現負增長。這是一個結構性的行業下行周期，身處其中的所有玩家都難以獨善其身。

娃哈哈的AD鈣奶雖然憑借強大的品牌勢能勉強維持，但也面臨著同樣的壓力；伊利、蒙牛等巨頭則早已將重心轉向低溫酸奶和常溫純奶，逐步邊緣化傳統含乳飲料業務。李子園作為專注于此賽道的單一品牌，受到的沖擊自然最為劇烈。

當前的飲料市場競爭，已經不再是簡單的口味和價格之爭，而是供應鏈效率、數字化運營、全域營銷和快速反應能力的綜合較量。元氣森林憑借互聯網思維和快速迭代能力，短短幾年便重構了飲料市場的格局；農夫山泉依托強大的水源地資源和全渠道掌控力，不斷拓展邊界。

相比之下，李子園的運營模式仍帶有濃厚的傳統制造色彩，在響應速度和運營效率上與現代快消巨頭存在代差。

李子園的未來在哪里？

面對內憂外患，李子園并非沒有翻盤的機會，但必須進行刮骨療毒式的改革。

首先，產品端必須堅決執行“減糖”與“增值”戰略。保留經典口味的同時，必須大規模推出低糖、無糖、高蛋白版本的產品，甚至開發具有功能性（如添加膳食纖維、益生菌）的新品。不能僅滿足于“含乳飲料”的標準，而要向“健康乳飲”靠攏，以此挽回流失的年輕消費者和家長群體。

其次，渠道端需要徹底重構。在穩固下沉市場基本盤的同時，必須不惜代價攻占一二線城市的便利店和線上渠道。利用數字化手段打通線上線下會員體系，提升單客價值。同時，積極拓展餐飲、烘焙等B端應用場景，尋找新的增長點。

再次，品牌端需要從“賣情懷”轉向“賣生活方式”。深入洞察Z世代的心理需求，通過跨界聯名、內容共創等方式，賦予品牌新的文化內涵。讓李子園不僅僅是一瓶甜牛奶，更是一種輕松、愉悅的生活態度的象征。

最后，管理層需要打破路徑依賴，建立敏捷的組織架構。加大研發投入，建立以市場為導向的快速反應機制。在戰略決策上，要敢于舍棄短期利益，為長期的可持續發展布局。

李子園的業績下滑，絕非單一因素所能解釋。它既是被健康消費浪潮裹挾的必然結果，也是企業自身戰略惰性積累的集中爆發。甜牛奶并沒有完全被市場拋棄，但它確實已經走過了最輝煌的黃金時代。

李子園的困境，實則是中國傳統快消品企業在消費升級與健康化浪潮沖擊下，轉型陣痛的一個典型縮影。

對于李子園而言，承認“甜牛奶紅利期結束”是復蘇的第一步。這場危機本質上是一次倒逼改革的契機。如果管理層能夠正視產品老化的現實，勇于在戰略層面進行自我革新，從單一的大單品依賴走向多元化的健康乳飲矩陣，從傳統的渠道霸權走向全域精細化運營，那么李子園依然有機會在激烈的市場競爭中找到新的生態位。

李子園的未來，取決于它此刻的選擇與行動。