“萬店巨頭”賺錢的秘密，藏在這三個字里

品牌商背后，做的是“供應(yīng)鏈”生意。

站在今天回望，過去一年的中國消費市場鑼鼓喧天。

蜜雪冰城、古茗、滬上阿姨相繼掛牌，鳴鳴很忙也于農(nóng)歷新年之前登陸港股，連霸王茶姬也遠赴納斯達克成為“中國茶飲美股第一股”，消費連鎖品牌的資本化浪潮喧囂一時。

但在這波上市熱潮背后，新消費賽道正浮現(xiàn)出一個極具反差的行業(yè)真相：無論是手握甜蜜旋律的“雪王”，還是遍布全國縣域的零食店、火鍋食材店，雖然每天服務(wù)數(shù)千萬終端消費者（C端），但真正的商業(yè)核心與收入引擎，卻隱藏在對加盟商（B端）的持續(xù)供貨之中。

以“雪王”蜜雪冰城為例，其向加盟商銷售食材、包材、設(shè)備的收入占比高達90%以上。這意味著，4塊錢的檸檬水只是流量入口，品牌真正賺的是賣給加盟商的糖漿、奶粉和吸管的錢。這種邏輯在量販零食巨頭“鳴鳴很忙”身上更為極致，其99.5%的收入源自向加盟商供貨。

這意味著，無論終端門店競爭如何激烈，無論消費者是否買單，品牌方通過向加盟商銷售原材料、設(shè)備、包裝等必需品，已提前鎖定了利潤，加盟商則在享受品牌帶來的影響力外，承擔(dān)了租金、人力、庫存和市場競爭的壓力。

在如今萬店時代的博弈中，這些經(jīng)營著“茶飲”、“火鍋食材”或“零食折扣店”不同類目的品牌，本質(zhì)上其實都是新型的大型供應(yīng)鏈貿(mào)易商（B2B企業(yè)）。

在傳統(tǒng)商業(yè)認知里，連鎖品牌的成功核心看兩點：一是能否靠品牌力抓住消費者，二是能否靠終端門店銷售額撐起營收。

但2025年的頭部消費品牌們，不再以經(jīng)營自身門店、賺取消費者的差價為盈利核心，而是構(gòu)建了一種“輕資產(chǎn)、重供應(yīng)鏈”的模式。

這一模式，在各大品牌的財報中清晰顯現(xiàn)。

蜜雪冰城堪稱此模式的“教科書”。財報顯示，2025年上半年，蜜雪冰城實現(xiàn)營收148.75億元，其中向加盟商銷售的商品和設(shè)備銷售收入為144.95億元，同比增長39.6%，收入占比超97%，是業(yè)績的核心來源。而來自加盟費的收入為3.8億元，占總營收比例不到3%。

蜜雪冰城商業(yè)模式，圖源德邦證券報告

另一家茶飲品牌古茗2025年上半年實現(xiàn)營收56.63億元，來自加盟商的收入占比高達95.8%，僅銷售商品及設(shè)備就入賬44.96億元，占總營收的79.4%，直營門店收入占比不足0.2%，幾乎可以忽略不計。

同樣的故事，在零食、餐飲、生鮮領(lǐng)域不斷復(fù)刻。

2025年前三季度，鳴鳴很忙實現(xiàn)營收463.71億元，其中99.3%的收入來自向加盟門店銷售商品，加盟商構(gòu)建的B端銷售網(wǎng)絡(luò)成為絕對營收支柱。

火鍋燒烤食材超市鍋圈食匯，加盟店比例超過99%，收入同樣來自向加盟商銷售食材。2025年上半年財報顯示，鍋圈營收達到32.4億元，同比增長21.2%，其中向加盟商銷售增長帶動收入占比達82.2%。

剛向港交所遞交招股書的社區(qū)生鮮連鎖品牌錢大媽，加盟店比例同樣高達98.6%。2023年、2024年以及2025年前三季度，錢大媽來自加盟商銷售業(yè)務(wù)的營收分別為110.9億元、111.4億元和79.5億元。這些時期內(nèi)，來自加盟商銷售業(yè)務(wù)的收入占比均超過94%。

當(dāng)消費者為一杯奶茶、一包零食、一盒牛肉卷買單時，他們可能未曾察覺，品牌方早已在另一個隱秘的B端戰(zhàn)場上，完成了真正的銷量目標(biāo)。

消費品牌們能成功將生意重心轉(zhuǎn)向為B端供貨賺差價，背后支撐這一商業(yè)模式高效運轉(zhuǎn)的，是品牌們在供應(yīng)鏈、門店網(wǎng)絡(luò)和數(shù)字化等維度，修建起了一座座難以逾越的壁壘。

首先，自建供應(yīng)鏈?zhǔn)歉瞧放普瓶夭顑r利潤的核心底氣，各大頭部品牌均在這一領(lǐng)域砸下重金。

以“雪王”蜜雪冰城為例，自2012年開始，就陸續(xù)成立了鄭州寶島、大咖國際食品、雪王農(nóng)業(yè)、雪王智慧供應(yīng)鏈等公司，涉足農(nóng)業(yè)、工廠和物流等環(huán)節(jié)，形成了完整的供應(yīng)鏈體系。

目前，蜜雪冰城供應(yīng)鏈體系涉足上游原材料供應(yīng)，如水果、乳制品、咖啡豆、糖等，中游食材產(chǎn)品生產(chǎn)，如風(fēng)味飲料濃漿、果醬、珍珠小料等，甚至塑料杯、奶茶盒等包材、設(shè)備等都實現(xiàn)了自產(chǎn)。

公開資料顯示，蜜雪冰城在國內(nèi)建立了五大生產(chǎn)基地，年產(chǎn)能達到165萬噸，提供給加盟商的食材60%為自采，其中核心食材100%自產(chǎn)。

在物流端，蜜雪冰城在國內(nèi)建立了27個倉庫，總面積達約35萬平方米。這能讓蜜雪冰城做到在中國內(nèi)地超90%的縣級行政區(qū)劃實現(xiàn)12小時內(nèi)觸達，約97%以上的門店實現(xiàn)冷鏈物流覆蓋。

在上市招股書中，蜜雪冰城還表示上市募集的資金中，約66%將用于提升公司端到端供應(yīng)鏈的廣度和深度。

德邦證券在報告《蜜雪冰城：全球平價茶飲龍頭，超級供應(yīng)鏈企業(yè)》中提到，蜜雪冰城供應(yīng)鏈覆蓋上游原材料采購、中游生產(chǎn)及下游門店端制作三大環(huán)節(jié)，當(dāng)前的供應(yīng)鏈實力處于同業(yè)領(lǐng)先地位。

另一家門店數(shù)超過萬店的品牌鍋圈食匯，同樣在供應(yīng)鏈端下了重注。

公開資料顯示，目前鍋圈擁有7個專業(yè)化食材生產(chǎn)廠專注于牛肉、肉丸、底料、河鮮以及蝦滑產(chǎn)品的生產(chǎn)與加工，這些食材都會直供給位于全國的超萬家加盟門店。

鍋圈食匯生產(chǎn)線，圖源鍋圈食匯

“鍋圈食匯有著強大的打造爆品能力，SKU數(shù)超過700款，覆蓋火鍋、燒烤、鹵味、一人食、中餐快手菜、飲品、西餐等多個品類，滿足各類在家吃飯場景和需求。”鍋圈食匯投資方之一啟承資本向《天下網(wǎng)商》表示。

此外，鍋圈還在全國各地建了17個中心倉，并全資收購華鼎冷鏈，搭建起覆蓋全國90%以上省級市場的冷鏈倉配體系。

同樣根植于供應(yīng)鏈的量販零食巨頭鳴鳴很忙，也建立了覆蓋全國的倉儲物流網(wǎng)絡(luò)。截至2025年9月30日，鳴鳴很忙在全國擁有48座數(shù)智化現(xiàn)代倉配中心，單倉配送半徑可達300公里，實現(xiàn)全國門店24小時配送。

如果說供應(yīng)鏈?zhǔn)腔敲辞芭_的門店網(wǎng)絡(luò)則是規(guī)模效應(yīng)的檢驗場。

“在一個城市，要么不開店，要么就會密集開店。”古茗創(chuàng)始人王云安曾在接受媒體訪談時表示。在招股書中，古茗直接表示只有在單一省份的門店超過500家，才算在該地區(qū)具備了凸顯規(guī)模效應(yīng)的基礎(chǔ)。

這背后的邏輯是，只有門店足夠密集，物流配送成本才能被攤薄；其次，巨大的采購量賦予品牌面對上游供應(yīng)商極強的議價權(quán)。這種策略的本質(zhì)是用門店密度構(gòu)建成本優(yōu)勢和心智壁壘，讓供應(yīng)鏈的規(guī)模效益最大化。

由此來看，蜜雪冰城、古茗、鳴鳴很忙、鍋圈食匯等品牌的門店數(shù)量都超過了1萬家，其中蜜雪冰城在全球的門店數(shù)更是超過了5萬家，高頻出現(xiàn)在街頭巷尾的招牌，足以在消費者心目中形成強烈的品牌心智。

最后，在前端的門店與后端的供應(yīng)鏈之間，品牌方們都構(gòu)建了一套精密數(shù)字化系統(tǒng)，扮演著“神經(jīng)中樞”的角色。

以量販零食品牌鳴鳴很忙為例，通過智能系統(tǒng)動態(tài)分析各門店銷售數(shù)據(jù)，可將存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)控制在11.7天，遠低于零售行業(yè)普遍30天的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)。

蜜雪冰城則通過AI預(yù)測銷量，準(zhǔn)確率超90%；自建的智能訂貨系統(tǒng)，能降低15%原料損耗，提升30%加盟商補貨效率；智能巡店系統(tǒng)可實時監(jiān)控操作規(guī)范，25小時內(nèi)違規(guī)整改率可達95%。

可見，品牌方不只是簡單的發(fā)貨，而是通過大數(shù)據(jù)告訴加盟商：今天該賣什么產(chǎn)品、進多少貨，將加盟商深度綁定在品牌的管理系統(tǒng)內(nèi)。

因此，這些消費品牌方們的商業(yè)護城河，是一個由重資產(chǎn)供應(yīng)鏈、高密度門店網(wǎng)絡(luò)和深度數(shù)字化系統(tǒng)構(gòu)成的“鐵三角”。這也表明在消費領(lǐng)域，真正的降維打擊，本質(zhì)是來源于對產(chǎn)業(yè)鏈條每一個環(huán)節(jié)的重型改造。

2025年，萬店規(guī)模成為消費賽道入場券。

但當(dāng)品牌門店數(shù)量越來越密集后，單店盈利能力普遍承壓，這個高度依賴加盟商數(shù)量增長的商業(yè)模型，也會觸及肉眼可見的天花板。

蜜雪冰城在上市招股書中就提到，2024年前9個月，平均單店終端零售額、日均零售額、平均單店出杯量、日均訂單量等核心運營指標(biāo)，同比均出現(xiàn)了不同程度的下滑。

具體來看，2024年前9個月平均單店零售額為108.27萬元，上一年同期為113.3萬元，同比下滑了5.03萬元；平均單店日均零售額為4184.4元，上一年同期為4416.3元，同比下滑231.9元；平均單店出杯量為170721.6杯，上一年同期為177168.5杯，同比減少6446.9杯；平均單店日均杯數(shù)為367杯，上一年同期為376.1杯，同比下滑9.1杯。

一位蜜雪冰城縣域加盟商向《天下網(wǎng)商》透露：“以前門店數(shù)少的時候，加盟雪王就是吃肉，現(xiàn)在刨去房租、人工、物料和總部的持續(xù)采購成本，真正的純利潤沒剩多少，回本周期也拉得越來越長。”

這并非個例，在茶飲、量販零食、火鍋食材等多個領(lǐng)域，加盟商的投資回報周期正被顯著拉長。這與品牌方不斷加密布點，壓縮新老門店之間的保護距離有著密切關(guān)系。

鍋圈食匯在早期發(fā)展時，吸引加盟商的點是“0加盟費”和“1.5公里半徑保護”，但這一優(yōu)勢很快被打破。

據(jù)深圳報業(yè)旗下《財中社》報道，2024年，鍋圈為增加門店數(shù)量，保護半徑從3公里縮短至500米，導(dǎo)致河南某縣5公里內(nèi)擠下十幾家門店，太過密集的門店分散了客源，引發(fā)加盟商的不滿。

量販零食品牌鳴鳴很忙的激進擴張，同樣打破了此前對加盟商“保護半徑”的承諾，導(dǎo)致加盟商陷入內(nèi)卷式競爭。

據(jù)相關(guān)媒體報道，一位加盟商剛在江蘇某縣城投入45萬開設(shè)了趙一鳴零食店，但剛滿3個月，對面280米處就開設(shè)了一家新店。

趙一鳴零食門店，圖源趙一鳴零食官網(wǎng)

“以前每月凈利能有3萬，現(xiàn)在對面新店一開，直接砍半。回本周期從預(yù)計的18個月，被拉長到了兩三年。”這位加盟商表示。

在品牌方普遍把“萬店規(guī)模”變成行業(yè)標(biāo)配時，注定了門店會越來越密集，加盟商回本周期拉長，越來越難賺到錢。

“隨著我們在現(xiàn)有市場繼續(xù)開設(shè)新門店，我們無法保證新門店不會蠶食現(xiàn)有門店的業(yè)務(wù)。”在招股書中，蜜雪冰城提到了這一風(fēng)險。

這也意味著，2025年后，連鎖消費品牌的競爭早已告別單純的規(guī)模戰(zhàn)，邁入“效率與生態(tài)”的階段。

未來的勝負關(guān)鍵，或許不再是連鎖品牌擁有多少家門店，而是誰能將B端（商家）供應(yīng)鏈效率做到極致，誰能把采購成本壓得更低、物流損耗降得更小、庫存周轉(zhuǎn)提得更快，誰就能在C端（消費者）維持低價吸引力的同時，守住B端供貨的合理利潤空間。

這場消費生意的下半場，拼的不僅是誰能吸引更多消費者，更是誰能讓身后的萬千加盟商，在激烈的市場競爭中依然體面地活下去。