營收近千億的餐飲巨頭，如何做到“省”字訣？

經(jīng)營就是數(shù)學(xué)問題。盯緊數(shù)字，算好賬，動(dòng)態(tài)調(diào)整策略，才能同時(shí)保證百勝中國所追求的三大目標(biāo)。

2月4日，擁有肯德基、必勝客兩大主力品牌的百勝中國發(fā)布的業(yè)績(jī)公告顯示：2025年總收入為118億美元（約合819億元人民幣），為2016年分拆上市以來的歷史新高；全年經(jīng)營利潤為13億美元（約合90億元人民幣），經(jīng)營利潤率達(dá)到10.9%，剔除特殊項(xiàng)目后，同樣為10年來的最高水平。

在遭遇2022年的盈利低谷（6.29億美元）之后，百勝中國的經(jīng)營利潤已經(jīng)連續(xù)三年增長(zhǎng)。這一方面來自于“開源”——三年新增5154家門店撬動(dòng)的市場(chǎng)增量；另一方面得益于“節(jié)流”——餐廳開支占比從85.9%下降到83.7%。“降本”思維滲透到運(yùn)營環(huán)節(jié)的各個(gè)層面，細(xì)致到連雞毛都不放過——制成雞毛撣子，作為門店活動(dòng)贈(zèng)品。

成本優(yōu)化有利于百勝中國采取更加激進(jìn)的價(jià)格策略，過去幾年，必勝客通過多次調(diào)價(jià)，客單價(jià)已從2019年的110元降到了2025年第四季度的69元；而另一方面，肯德基則在反向進(jìn)行價(jià)格調(diào)整，過去兩年中，兩次宣布提價(jià)。

一降一漲的價(jià)格調(diào)節(jié)背后，是百勝中國在規(guī)模與利潤、短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期效益之間的平衡考量。

“定價(jià)策略對(duì)我們的成功至關(guān)重要。”百勝中國CEO屈翠容在財(cái)報(bào)發(fā)布后的分析師電話會(huì)議中表示。3個(gè)月前，她在2025年投資者日上也曾專門闡述了百勝中國的這一理念，“定價(jià)即經(jīng)營、定價(jià)定生死”。

百勝中國客單價(jià)居高的2019年，還處于消費(fèi)升級(jí)的紅利期。而后，中國消費(fèi)市場(chǎng)步入了新周期，突然的變化讓很多企業(yè)措手不及，一位曾定位在中高端市場(chǎng)的企業(yè)管理者就感慨，“現(xiàn)在消費(fèi)者對(duì)價(jià)格非常敏感。”

相比于他的后知后覺，百勝中國較早就作出了反應(yīng)。過去幾年，必勝客轉(zhuǎn)型面向大眾市場(chǎng)，或?qū)⒛承﹩纹穬r(jià)格一降到底，或變相促銷，屈翠容曾在投資者日上直言，“如果沒有進(jìn)行這樣的價(jià)格調(diào)整，現(xiàn)在的處境應(yīng)該很艱難。”

但調(diào)整的過程同樣艱難。按照知名定價(jià)專家赫爾曼·西蒙的說法，企業(yè)的利潤公式很簡(jiǎn)單，利潤=（價(jià)格×銷量）-成本，其中價(jià)格的杠桿效應(yīng)是最強(qiáng)的：同等條件下，價(jià)格上漲對(duì)利潤的正面影響是最大的，反之，價(jià)格下調(diào)所造成的負(fù)面影響也是最大的。

這也就意味著，為了彌補(bǔ)價(jià)格下調(diào)所帶來的利潤缺口，除了擴(kuò)大銷量之外，百勝中國需要更大力度地壓降成本。

原料、食品和包裝等耗材一向是餐飲企業(yè)的支出大頭，也是“降本”的重要靶點(diǎn)。拿不久前遞交招股書的本土披薩品牌比格餐飲來說，客單價(jià)為70元左右，與必勝客相當(dāng)，但前者2024年的凈利潤率只有3.6%，與后者相差3個(gè)百分點(diǎn)（2024年經(jīng)營利潤率為6.8%）。在比格餐飲的支出中，原材料成本逼近營收的一半——很大程度上由于自助模式下較多的SKU，以及較大的損耗；而這一項(xiàng)在必勝客的餐廳收入中，占比為33%。

從大的方面來說，供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施決定了原材料供應(yīng)的效率和成本。比如，百勝中國會(huì)就關(guān)鍵食材訂立長(zhǎng)期批量購買協(xié)議，增加中國本土采購；目前與之合作的全球獨(dú)立供應(yīng)商超過800家；另一方面，借助于分布在全國的33個(gè)物流中心，覆蓋2200多個(gè)城鎮(zhèn)的物流網(wǎng)絡(luò)，百勝中國可以更加高效、更低成本地將原料配送至18101家門店。

不過，規(guī)模并不必然就會(huì)帶來規(guī)模效應(yīng)。如果想真正發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為成本優(yōu)勢(shì)，就要更進(jìn)一步，精細(xì)管理供需匹配，深度挖掘協(xié)同價(jià)值。

百勝中國的“省錢大法”之一，就是聚焦。2024年，百勝中國開始實(shí)施“Red Eye”計(jì)劃，簡(jiǎn)化部分門店和部分時(shí)段不必要的菜單和配料SKU。目前，肯德基的SKU在50個(gè)左右，必勝客從之前的100多個(gè)減到了80多個(gè)；在此基礎(chǔ)上，持續(xù)推進(jìn)大單品策略，以實(shí)現(xiàn)原材料的進(jìn)一步集中。據(jù)相關(guān)負(fù)責(zé)人透露，在2025年11月前的一年里，銷售額超過1億元的單品就有100個(gè)。2025年，在肯德基總銷售額中，大單品的貢獻(xiàn)占到了三分之一。

實(shí)際上，百勝中國的原料“降本”，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研發(fā)階段就已經(jīng)開始了。

比如一只雞，雞胸可以用于制作傳統(tǒng)的漢堡，原味雞可以利用旁肋、三角、雞腿、雞翅、雞胸等五個(gè)部位，翅根之上、雞肋之下的部位，則成為肯德基熱辣香骨雞的理想原料……最后，雞毛制成雞毛撣子，物盡其用。

“我們現(xiàn)在已經(jīng)能利用不同品牌的產(chǎn)品組合拼出一只雞了。”百勝中國首席供應(yīng)鏈官黃多多說，這也是他們持續(xù)在做的探索，即將不同規(guī)格、不同部位的原料運(yùn)用到不同品牌菜單最合適的位置，“未來希望能拼出一頭牛、一顆菜、一車貨、一整張物流倉配網(wǎng)絡(luò)。”

2025年財(cái)報(bào)顯示，食品及包裝物占到百勝中國餐廳收入的31.3%，相比于2024年減少了50個(gè)基點(diǎn)；肯德基的指標(biāo)表現(xiàn)好于整體，為30.9%，必勝客則為33%。

除了供應(yīng)鏈，另一個(gè)“降本”利器是數(shù)字化——在2024年年報(bào)中，百勝中國將兩者稱之為“增長(zhǎng)的關(guān)鍵動(dòng)力”。

在數(shù)字化應(yīng)用上不斷迭代的百勝中國，目前已經(jīng)在多個(gè)場(chǎng)景中進(jìn)行了AI技術(shù)的落地，一方面提升了運(yùn)營效率，比如i-Kitchen系統(tǒng)，能把每家店里的消費(fèi)者訂單集中，拆解之后再“合并同類項(xiàng)”，統(tǒng)一分派到不同的工作臺(tái)，減少人工對(duì)單的時(shí)間；另一方面則能優(yōu)化成本，通過AI賦能，人力資源能進(jìn)行更大的價(jià)值創(chuàng)造，特別是門店經(jīng)理，可以有精力去管理更多門店。

百勝中國CTO張雷曾在接受《中國企業(yè)家》采訪時(shí)解釋：“1000家店以下的餐飲企業(yè)，實(shí)際上是不具備足夠的規(guī)模去支撐一個(gè)數(shù)字化平臺(tái)的。”中國大部分餐飲企業(yè)都是單一品牌，百勝中國旗下有六大品牌，包括供應(yīng)鏈、數(shù)字化等大中臺(tái)能力不僅必要，更可以轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)，“我們之前可能在組織上能實(shí)現(xiàn)服務(wù)協(xié)同，但是不同品牌，用的還是不同的系統(tǒng)。現(xiàn)在通過AI技術(shù)，把這些數(shù)據(jù)都打通，聚合到一起之后，中臺(tái)的支撐能力就更加聚焦了。”

由此帶來的餐廳表現(xiàn)也更優(yōu)異。2025年，百勝中國整體餐廳利潤率（自營餐廳盈利能力）為16.3%，分品牌來看，肯德基為17.4%，必勝客為12.8%；相比2024年，分別提升了60個(gè)基點(diǎn)、50個(gè)基點(diǎn)、80個(gè)基點(diǎn)。

降本不僅塑造了當(dāng)下的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，更重要的是，能帶來新的增長(zhǎng)可能性。

自2023年到2025年，百勝中國的系統(tǒng)銷售額（全部餐廳情況，不計(jì)入外幣兌換影響）增長(zhǎng)分別為21%、5%、4%，分品牌來看，肯德基對(duì)應(yīng)的增長(zhǎng)為20%、6%、5%，必勝客為20%、2%、4%。

這一方面得益于更廣泛的價(jià)格帶覆蓋的新用戶，另一方面則是新增門店覆蓋到的空白市場(chǎng)。屈翠容曾在此前采訪提到，百勝中國目前僅服務(wù)了約三分之一的中國消費(fèi)者，中期目標(biāo)是增長(zhǎng)到一半。因此，不僅要爭(zhēng)取消費(fèi)者，也要爭(zhēng)取合適的餐飲地點(diǎn)，以及合格的加盟商。

下沉市場(chǎng)將是未來增量的主要來源，這也是中國各大餐飲企業(yè)的共識(shí)。不過“下沉”不是簡(jiǎn)單粗暴的品牌強(qiáng)攻，而是結(jié)合區(qū)域市場(chǎng)特點(diǎn)的“本地化”，其中最重要的，就是更具投資性價(jià)比的門店模型。

2024年，肯德基推出小鎮(zhèn)店型，相比面積170平方米、投資160萬元的基礎(chǔ)店型，小鎮(zhèn)模式只需要100平方米，投資成本更低至50萬~70萬元。借此，肯德基進(jìn)入了400多個(gè)空白城市；必勝客也是同樣，推出的WOW店模型，將投資成本壓降到60萬~85萬元，而此前的經(jīng)典店投資基本在110萬~120萬元區(qū)間；2025年，必勝客進(jìn)入超過200個(gè)新城市，其中約有一半采用的WOW模式，在此帶動(dòng)下，必勝客在2025年凈新增444家門店，創(chuàng)歷史新高。

在此基礎(chǔ)上，百勝中國進(jìn)一步試點(diǎn)了“雙子星”模式，即將肯德基和必勝客以肩并肩的形式組合進(jìn)入低線城市，一對(duì)“雙子星店”的總投資成本約為70萬~80萬元，屈翠容在電話會(huì)議上透露，“這對(duì)加盟商極具吸引力。我們已在2025年開出約40對(duì)此類門店，預(yù)計(jì)將在2026年加快開店步伐。”

“下沉”的戰(zhàn)績(jī)，也讓百勝中國進(jìn)一步調(diào)高了未來加盟擴(kuò)張的預(yù)期。

此前，百勝中國曾表示未來肯德基和必勝客凈新增門店中，加盟店的比例分別會(huì)增加到40%~50%和20%~30%。不過，2025年年報(bào)中，這一目標(biāo)再度被更新：2026年全年將凈新增超過1900家門店，門店中40%~50%將由加盟商開設(shè)，肯德基、必勝客兩大品牌皆是如此——百勝中國可以借此進(jìn)一步提升賺錢能力。

在2025年11月的投資者日上，百勝中國CFO丁曉就提出，未來會(huì)著力提升ROIC（投入資本回報(bào)率），希望從2024年的16.9%提升至2028年的約20%。ROIC是百勝中國很看重的一個(gè)指標(biāo)，提升的手段，一方面是資本支出更加高效，他們?cè)趦?nèi)部經(jīng)常提到“spend better buy better（花得好，買得好）”；另一方面，加盟這種輕資產(chǎn)模式，也將帶來更好的利潤反饋。

按照百勝中國的計(jì)劃，門店總數(shù)會(huì)在2028年超過2.5萬家，2030年力爭(zhēng)突破3萬家。具體到兩大品牌，2028年，肯德基門店總數(shù)將超過1.7萬家，經(jīng)營利潤爭(zhēng)取突破百億元，成為國內(nèi)首個(gè)跨過該里程碑的餐飲品牌；必勝客門店總數(shù)將超過6000家，2029年的經(jīng)營利潤較2024年翻倍，超過3億美元。

但是，價(jià)格調(diào)整的難度就在于，它所引發(fā)的不是單一結(jié)果，而是連鎖反應(yīng)。

比如，在系統(tǒng)銷售額增加的同時(shí)，2024年肯德基同店銷售額下降2%，必勝客同店銷售額下降5%；而且，與2023年相比，除必勝客之外，肯德基和百勝中國整體的餐廳利潤率都不升反降，其中肯德基同比下降80個(gè)基點(diǎn)。

對(duì)此，百勝中國給出的原因之一就是：高性價(jià)比產(chǎn)品占比提升。

2024年第一至第三季度，肯德基的平均客單價(jià)分別為42元、37元、38元。當(dāng)年12月份，肯德基開始提價(jià)，平均漲幅為2%，價(jià)格提高范圍在0.5元至2元之間。到了2025年第一季度，肯德基客單價(jià)反彈到40元，并在接下來的三個(gè)季度穩(wěn)定維持在38元，肯德基同店銷售額也連續(xù)三季實(shí)現(xiàn)正增長(zhǎng)。

外賣業(yè)務(wù)也要權(quán)衡得失。一方面，外賣銷售占比迅速提升，2025年，百勝中國外賣銷售同比增長(zhǎng)25%，占到公司餐廳收入的48%——2024年的這個(gè)數(shù)字是39%；肯德基和必勝客的外賣銷售同比分別增長(zhǎng)26%、22%，各占餐廳收入的48%、47%。不過，收入增加的同時(shí)，外賣成本的居高則抵消了一部分餐廳利潤。

因此，2026年1月，肯德基對(duì)部分外送產(chǎn)品價(jià)格做出小幅上調(diào)，平均金額為0.8元，調(diào)整并不涉及堂食價(jià)格。

“鑒于外賣平臺(tái)活動(dòng)仍具有一定變動(dòng)性，我們已納入多種情景假設(shè)，并有信心通過平衡且審慎的經(jīng)營策略，將其對(duì)業(yè)務(wù)的影響控制在有限范圍內(nèi)。”丁曉在電話會(huì)議上表示。

此前屈翠容接受采訪時(shí)就談到，在此次外賣補(bǔ)貼大戰(zhàn)中，百勝中國相對(duì)謹(jǐn)慎，沒有馬上參與，先算了算賬——有些訂單參與補(bǔ)貼是不賺錢的，有些存在一個(gè)臨界點(diǎn)，“這些我們都會(huì)細(xì)算，看對(duì)利潤的具體影響到底如何”，依此進(jìn)行不同的安排。

并不難看出，這是一家對(duì)數(shù)字高度敏感的公司。曾執(zhí)掌三家央企的寧高寧曾在《三生萬物》里提到企業(yè)管理者要重視“三張表”（資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表），這是反映企業(yè)經(jīng)營狀況的數(shù)字鏡像，“在企業(yè)里無論做什么決策、什么交易，當(dāng)你要做的時(shí)候，一定要好好想想，如果這件事情做了，它在三張表里怎么表達(dá)出來。所以企業(yè)管理中應(yīng)該充分地尊重?cái)?shù)字，敬畏數(shù)字，應(yīng)用數(shù)字管理。”

屈翠容與之不謀而合，在她看來，經(jīng)營就是數(shù)學(xué)問題。盯緊數(shù)字，算好賬，動(dòng)態(tài)調(diào)整策略，才能同時(shí)保證百勝中國所追求的三大目標(biāo)：韌性、增長(zhǎng)、護(hù)城河——“對(duì)我們來說，銷售也要、利潤也要，短期也要、長(zhǎng)期也要，就是要——穩(wěn)。”