設計院不敢承接工程總承包的十大認知誤區

人無法掙到超出自己認知范圍的錢。設計院不敢承接工程總承包，是認知問題，不是能力問題，也不是機會問題。一個總包項目的收益相當于數個設計項目，它是設計院以短養長、渡過難關、實現轉型的現實抓手。盡管先行者已“悶聲發財”，但眾多設計院卻躊躇不前，被認為是端著“金飯碗”愁飯吃。通過多年來實施工程總承包的實踐，筆者總結出設計院不敢承接工程總承包的十大認知誤區。

經驗性地認為施工單位都不講誠信

現象：一朝被蛇咬，十年怕井繩。許多設計院因過往總包合作中的不愉快經歷，對施工單位有嚴重的不信任感。殊不知，這一地雞毛很大程度上也是自己“以包代管”的結果，是不善于識別施工單位、一味“看牌子”的結果。

對策：遴選價值觀一致、“對的”施工伙伴，建立“共分共享”（中建西南院提出）的合作機制，探索股份制項目部、總承包分公司、總承包子公司（合資）、參股等合作模式，構建穩定的“總包合作體”，替代臨時的EPC聯合體。需要指出的是，中建西南院的經驗表明，起步階段不宜采用自營、“提點”模式，而應采用“總包合作體”模式。雙方可針對目標項目，共同開展總包2.0模式的營銷與研發，在營研合作中深度融合，提前磨合出一支可靠的聯合執行團隊，并在實戰中逐步打造本院的總包管理隊伍。

主觀地認為設計院不會做牽頭方

現象：習慣性地認為設計費“占比小”、設計院“小身板”，認為“設計院不懂施工、不懂管理、資金實力弱、總包水很深”“我們謝絕了20億元的醫院總包，只做了設計”（等于你放棄了3億元的純利潤）……諸如此類，使得設計院長期遭受精神PUA，甚至自我貶損，導致接總包的信心被消蝕，錯失機遇，日漸被淪為“畫圖匠”，甚至喪失了在產業鏈中應有的精英氣質。

對策：一是撥亂反正，首先要從本質上建立對房建和市政工程總承包的正確認知，即DB設計建造總承包（總包2.0）應滿足五個條件：固定總價、設計主導、總包招標圖、深化設計圖、為甲方省錢；二是重點彌補成本招標、供應鏈管理兩大能力和人才短板；三是以“品質交付”為特色，以“精益建造”為目標，服務“有錢、開明”業主；四是提前舉辦總包培訓班，轉變認知，激發潛力。項目未動，人才先行；五是假總包EPC1.0被社會強烈詬病，甲方和行業呼喚真總包，這正是設計院的機遇。

不善于向甲方講正反面的總包故事

現象：由于缺乏系統認知和深入研究，因而你無法向甲方闡明真總包的底層邏輯和諸多好處，更不懂得剖析假總包的弊端——敞口合同、投資失控、“三邊”工程、糾紛頻發等，總之，不能運用正反兩方面的項目案例來說服甲方。近年來，正是因為真總包的缺失，才造成假總包的泛濫成災，甲方叫苦連天。

對策：一是組建營研結合團隊，聘請外部專家指導，明確設計院做總包的核心優勢是品質交付，助力甲方達成精益建造項目目標——優質、節約、省時、省心；二是盡早介入項目前期，提交《業主方項目管理規劃建議書》，明晰“先定義，后資審，合理低價中標”的建造邏輯，協助甲方避免被社會上的“工程串串”干擾、欺騙、圍獵，滌清被各類利益方復雜化、神秘化的總包邏輯，從模式源頭維護甲方利益；三是邀請甲方參觀本院、外院的樣板示范項目，用經濟指標說話。例如，EPC1.0模式下新建三甲醫院的建安結算造價約為1.1萬元/平方米，而總包2.0僅需約8500元/平方米；四是區分國有項目、非國有項目的營銷策略，重視總包2.0在民營科技公司、央國企等企業投資項目中的優勢。

不理解總包招標應基于招標圖

現象：未能理解總包以設計為主導的意義，以及如何實現深化設計、優化設計的產品機制，無法從專業和產業鏈的角度正確理解國家房建和市政工程總承包管理辦法（12號文）中關于總價合同、發包人要求的內涵，將工程總承包誤解為施工圖設計與施工總承包的簡單組合，不明白“費率下浮+敞口合同+審計結算”的假總包模式對甲方的危害。

對策：向甲方說明基于可研報告、設計方案開展總包業務，必然會導致“三邊”工程、敞口合同、投資失控。應建立招標圖的概念，且達到可報價、可招標的深度，相當于擴大初步設計+材料技術規格書。這是實現固定總價、為甲方節省成本、體現總包模式優勢的基礎，也是設計院發揮專業優勢的起點。據悉，中部地區某大院已成立課題組，啟動招標圖標準的編制和研究工作。

不理解總包對提升設計、推動轉型的獨特作用

現象：作為一項新業務，設計院對總包的理解深度，決定了其行動的力度。許多人誤認為做總包就是做施工，或僅僅將其視為一個產值較大的部門而已，未能將其與主業提升、組織轉型、企業文化重塑聯系起來，導致重視程度不夠，投入不足。

對策：一是以總包積聚財力，以財力推動轉型，反哺設計主業的精細化、數字化；二是促進培養“五懂”型復合人才；三是倒逼建立項目協同平臺，提高整體運營效率；四是重視產品研發，走產品化、市場化道路，競爭產品而非比拼資源；五是樹立設計院做總包的品質交付形象，拒絕降本、壓價的“向下卷”，實現提質、提價的“向上卷”。

不明白不會做總包就不會做全過程工程咨詢

現象：部分設計院嘗試直接開展全過程工程咨詢，結果發現缺經驗、少人才、沒數據，難以形成真正的價值創造。這就如同工業院常說的“你不會做工程總承包，就不會做項目管理”，也印證了“不會做重資產，就不會做輕資產”。

對策：總包是現實，全過程工程咨詢是遠方。目前，應聚焦擅長或具有資源優勢的細分領域，全力突破總包項目的“0到1”，推出樣板示范項目，做專、做精、做深，積累人才、經驗和數據，以此增量改革舉措為全過程工程咨詢和企業長遠發展提供支撐。若現階段把勁用在全過程工程咨詢上，可能會事倍功半，再次貽誤戰機。

對總包態度搖擺

現象：對設計院向全過程工程咨詢和工程公司轉型的方向認識不足，如果不在施工管理和項目管理方面下功夫，不去改變組織結構、業務功能和人才結構，自然就不會形成工程總承包等能力，也難以應對工程總承包帶來的風險。究其實質，是仍幻想著有機會回到過去，對形勢缺乏緊迫感。有的是看到“拉郎配”“兩張皮”的EPC1.0模式，把設計院置身于一種被利用的位置而感到失落，或看到其中的混亂和無序而心生厭惡和退縮；有的是對轉型“葉公好龍”，甚至內心鄙視與施工為伍；有的是院長有危機感，想做總包，但中低層不愿作出改變，上下不同欲。

對策：向工業院、裝飾行業和先行的建筑、市政院學習做總包，將技術、合同、交付等核心風控點掌控在自己手中，“方向盤在自己手中，慢點開也安全”，關鍵是要以“總包合作體”模式自己操作，而不是指靠他人講誠信。同時，做總包是“一把手”工程，是關乎企業存亡的戰略要事，領導層的決心是轉型成功的“壓艙石”。院領導首先必須轉變觀念，提升認知，堅定信心，并帶領核心骨干團隊作出改變。

不了解設計、施工融合降本增效的機制

現象：認為設計院的工作就是畫圖，習慣考核人均產值，甘為“設計民工”，不曉得設計、施工融合降低總建造成本的原理，以及各參建方分工分利的利益機制，更談不上成為高新技術企業。實際上，大型施工企業都擁有自己的“總包設計院”，在設計、施工融合方面早已布局。

對策：江蘇某設計院與中海通合作的幾個總包項目，為業主降低工程造價約15%，設計院獲得了數倍于設計費的總包收益，施工方也有利可圖，實現了甲方節省、乙方多賺的正和博弈。這其中需理清設計深度的三個層次：招標圖（確定成本）、施工圖（指導建造）、深化圖和優化圖（創造利潤）。

沒有認識到總包對抵抗熵增的作用

現象：近年來，設計行業在產業鏈進化中自甘邊緣化，結果是躲在封閉的系統內自怨自艾。未來，只會做設計的設計院和只會按圖施工的施工企業，都很難活下去。面對總包這一顯而易見的轉型模式，所長們忙于糊口、缺少遠慮，院長們不直接面對客戶、缺乏戰略抓手，主管部門受各方制約一時難以作為，設計行業總體上陷入一種無力感。

對策：根據熵增定律，封閉必然走向衰落。總包業務是引入負熵、打破封閉的強大外部力量，沒有深度的對外開放，就沒有成功的內部改革。須樹立“開放、合作、共享”的理念，主動引進施工隊伍組建“總包合作體”生態伙伴，以總包2.0為變革支點，深挖價值，實現“甲方省錢，設計院多賺錢，施工方有錢賺”的正合博弈，培育健康成長的總包市場。具有工業基因的設計院轉型總包可能相對容易，而建筑師文化濃厚的設計院可能阻力會更大。

缺乏業主視角和全產業鏈思維

現象：這是所有誤區的根源。以客戶為中心的口號掛在墻上，不研究甲方不斷變化的需求，不重視參與甲方的項目前期策劃，只關注設計環節，不了解項目管理、招標、造價、施工等方面的情況，不明白自己是產業鏈的“副鏈長”，以及如何協助甲方履行好“鏈長”職責。

對策：通過做總包建立全產業鏈視角，為甲方創造價值，為設計院轉型打出一片天地。深耕細分市場，扎根技術，進入客戶的關系鏈，讓甲方在酒店、醫院、數據中心、零碳產業園等特定領域首先想起你，讓同行也傳頌你、跟隨你。

結語

工業院、裝飾裝修、城市更新等領域的實踐證明，建筑院、市政院從設計邁向總包的道路是可行的，關鍵的障礙在于認知。當前，需要的不是準備能力，不是觀望政策，而是去說服甲方，拿到項目。（本文作者王宏海系陜西中海通建設有限公司董事長）

來源：中國勘察設計雜志