留給新乳業的時間不多了

福州澳牛，是新乳業完成收購的第15家地方性乳企。

這是典型的“農村包圍城市”策略——通過收購15家地方性乳企，新乳業在西南和華東占據了可觀的市場份額。

這也讓新乳業從看似區域性乳企，實際上實現了對華北、華東、西南、西北十多個省區的業務覆蓋，某種程度上算是全國性乳企。

但是，新乳業留下了一個市場難題。

在市場推進和地方品牌收購的過程中，新乳業保留了收購的15家品牌同時運作，比如安徽的白帝、杭州的雙峰。

這種好處是保留了品牌資產和地區資源，實現了多個市場的低調“包圍”。

劣處是，新乳業對多個市場的包圍沒有實現最終的“合圍”，局部的勝利并沒有影響到全局的結果，新乳業目前來看缺少一款產品將自己的優勢區域性市場串起來。

簡單來說，新乳業分散的子品牌，不利于握緊拳頭、力出一孔。

尤其是，當下鮮奶成為各個品牌的必爭之地，行業對手高舉高打、品牌先行的策略下，新乳業打造大單品來實現全局戰場的勝利迫在眉睫。

▌1、六年拉鋸，終下“澳牛”

新乳業最近的一次地方乳業整合，來自對福州澳牛的收購。

近期，新乳業公布了對福州澳牛的收購進展，已經完成剩余股權轉讓款231萬元，實現對福州澳牛的收購。此次收購的總金額為1.11億元，收購股份比例為55%。

公告顯示，此次收購始于2019年，跨度達到6年之久。

早在新乳業2019年上市之初，便與福州澳牛簽署了投資意向，意圖拿下這家福建老牌乳企。

然而，收購過程并非一帆風順，今年4月新乳業發布公告中提到，因《投資合作協議》簽署時的客觀環境在履行期間發生較大變化，新乳業對福州澳牛的交易對價的定價機制、交易對價的調整和支付、人事提名權、退出機制、轉讓限制、回購、稅務等條款進行了修改。

直到2025年，才最終完成剩余股權轉讓款的支付。

值得注意的是，此次公告的是2019年55%股份收購的進展情況，2023年10月新乳業增持了新澳乳業31.5%的股權，并在2025年5月收購了新澳乳業13.50%的少數股權，目前實現了100%持股。

新乳業脫胎于農牧巨頭新希望集團，是“飼料大王”劉永好為女兒劉暢打造的消費版圖中的核心資產。

對各個地方乳業的收購和整合，是新乳業全國市場關鍵策略。

新乳業自誕生起就帶有濃厚的資本運作色彩。2001-2004年，新希望集團通過并購方式進入乳制品行業，前后花費4.3億元展開第一輪并購，收購安徽白帝、重慶天友、杭州雙峰、青島琴牌、鄧川蝶泉、蘇州天香等12家乳企，布局西南、華東、華北區域。

通過收購，新乳業在西南和華東迅速建立起了優勢。

2024年財報數據顯示，大本營西南地區貢獻了超過35%的營收，華東地區占比近30%，新乳業“死磕”福州澳牛六年，核心意圖在于填補華南市場的空白。

福建作為東南沿海的高消費區，廈門、泉州、福州擁有極強的乳品消費能力，但此前新乳業在此幾無立錐之地。

收購福州澳牛，不僅獲得了其在福建的生產基地和銷售渠道，更是完成了新乳業“西南-華東-華北-西北-華南”全國化拼圖的關鍵一步，打破“偏科”的區域限制。

如今來看，過去我們說新乳業是一家區域性乳企，但是多家市場拼合在一起，也具備了全國市場的運作基礎。

▌2、區域乳企的突圍

作為區域乳企，一般來說常溫液態奶不是優勢，鮮奶反而憑借著地區性的便利，可能夠在當下的乳業格局中獲得優勢。

這就是新乳業和其他鮮奶企業的區別，其有著更加深厚的本地化特色。

目前，新乳業收購消化的品牌多達15個，包括四川華西、云南雪蘭、杭州雙峰、安徽白帝、河北天香、寧夏夏進、福建澳牛等。

（新乳業第一次并購子公司分布，主要是西南和華東、華北）

并且，新希望采用了保留新希望主品牌和其他子品牌的方式，這些品牌在當地多擁有數十年歷史，形成了新乳業龐大卻又分散的品牌特性。

新乳業的策略是典型的“渠道式”打法，其在南方市場的深耕極具差異化。

一是本地牧場與工廠，如在四川、云南、浙江等地均建有自有牧場和周邊工廠，確保鮮奶24小時上架。

二是DTC（直接面向消費者），通過送奶入戶和私域運營，將由于保質期短而難以跨區域銷售的鮮奶做成了高壁壘的生意。

三是，比如新乳業在財報中提到其在地區乳業市場的打法中，就包括“教育局”、“學生奶基地”，通過本地優勢深度綁定了當地的學生奶市場。

相比之下，另外一家北方乳企君樂寶，則更偏向于品牌打法。

比如君樂寶目前的牧場主要在北方，但是在進軍南方市場依然是憑借“北奶南運”策略，用大單品和全國品牌力降維打擊，這種策略的好處就是保持品牌的一致性。

新乳業渠道式的打法優點是當地品牌有著現成的渠道和影響力，缺點是慢。

比如對福州澳牛的收購，可能在短時間內對營收提升不高。

據此前新乳業對澳牛的收購進展公告，澳牛2020年7月到2023年6月凈利潤分別為1839萬、921萬和1200萬，我們按照新乳業的營收和利潤來類比，2025年上半年營收55億元，凈利潤4億元，澳牛的年收入大概在2.5億元左右。

按照這一比例，新乳業的營收可能只能提升3個百分點不到。

不過，澳牛的產能設計是10萬噸現在利用率只有2成，如果產能打滿未來銷售額能達到10-15億元，才能真正給新乳業的華南市場帶來增量。

▌3、“品牌散裝”背后的隱憂

多品牌策略是一把雙刃劍，雖然保留了地方情懷，但也導致品牌勢能分散。

這就帶來了管理和消費心智上的三個難題。

第一是并購而來的當地企業，需要花大力氣來整合。

比如2000年初的一批收購，四川新陽平、四川華西、安徽白帝、杭州雙峰在并購前后兩年利潤分別同比下滑51.46%、38.78%、96.11%、99.38%。

福州澳牛收到新乳業體系后，也將不免重新梳理，澳牛的產能設計是10萬噸，但半年產量只有1.2萬噸，如何提高福州當地市場的滲透，把產能打滿，是新乳業整合后的重點。

而產能利用率的關鍵，在市場不在工廠。

盡管2025年上半年新乳業營收同比增長3.01%，凈利潤增長33.76%，數據看似不錯，但相比過去的高速并購期，營收增速已顯著放緩（2024年營收甚至同比下滑2.93%）。在乳業整體需求疲軟的當下，只能“一地一地”攻城略地的模式，邊際效應正在遞減，且可供收購的優質區域標的已所剩無幾。

比如說，新乳業曾試圖通過收購現制酸奶品牌“一只酸奶牛”來跨界擴張，但結果卻是“一地雞毛”。

因業績未達標，新乳業不得不與原股東對簿公堂，最終在2025年收回了4460萬元的估值補償款，并出售了部分股權。這一案例暴露了新乳業在跨界整合和投后管理上的短板，也證明了單純靠“買”來的增長并不可靠。

第二是，“散裝”模式最大的風險在于管理半徑過長導致的質量與聲譽風險。

2024年，新乳業旗下多個產品受到處罰，其中包括排污、商品質量、生產安全等多個方面。

（新乳業旗下子公司被處罰）

股權上千絲萬縷的關系，最終落實在市場端則是消費者對企業、產品和品牌的信任變化，多品牌運作下，任何一個子品牌的閃失，都可能通過“新希望”這個母品牌傳導至整個集團，引發信任危機。

第三是消費心智教育存在障礙。

消費者在昆明喝的是“雪蘭”，去杭州喝的是“雙峰”，很難在全國層面形成像統一且強大的心智認知。這種認知割裂，使得新乳業在全國性營銷戰役中往往難以集中火力，可能導致廣告投放效率低于全國性乳企。

比如說新乳業2024年的銷售費用為16.6億元，銷售費用率為16.8%，中等偏低。

盡管新乳業對收購的地方品牌進行了數字化改造，將生產和管理統一，但劣勢依然明顯。

但是不好之處就是難推大單品。

比如說，數十種品牌不統一，包材的成本都會較高；比如一家一家乳企的整合，帶來的是當地的市場份額和品牌的提升，無法和全國市場形成串聯，形成一種“散裝”的狀態。

新乳業總裁朱川曾經在接受采訪時提到，

“自己并不介意外界對新乳業是區域性乳業還是全國性乳業的看法。新乳業十多個省的區域性品牌連在一起，雖然品牌不一定都是新希望，但企業都是新乳業的。”

言外之意，新乳業無論是區域還是全國，實力都不低于其他同行。

新乳業當前的狀態就像是電路里面的并聯和串聯，并聯可以增加主干路的流量，但是分支電壓相同，品牌勢能較弱；串聯則電壓增高，品牌勢能更強，更適合在激烈的競爭中獲得優勢。

新乳業目前更像是并聯狀態。

但是如果有那么一款品牌在這十多個省之間串聯起來的話，可能意味又不一樣。

這個產品可能是24小時鮮牛乳，可能是今日鮮奶鋪？不管是哪個，在鮮奶成為乳企必爭之地的當下，留給新乳業的時間不多了。