探訪海大集團：改革開放是重要的第一波發展機遇，而出海是第二波

這是我第二次來到海大集團，它以飼料為核心業務，其次是育苗和動保業務，養殖只是作為飼料主業的延伸，比如養豬業務是通過期貨套保方式獲取盡可能穩定的利潤。

海大的經營模式是以成本控制為核心，飼料定價采用成本加成的模式，毛利率水平雖然不高，但相對穩定。通過產業鏈協同促進飼料、種苗、動保等產品的銷售。

海大集團2025年上半年飼料銷售收入471.39億元，占總營收的80.13%；養殖業務收入97.35億元，占比16.55%。

從商業模式來看，飼料業務的波動性相對較低，其產量和價格并沒有因“豬周期”而呈現明顯的周期性波動。

我個人認為，在農業行業里面，飼料的商業模式相對較好，規模效應強，受下游養殖業病害和強周期性的影響相對較小。其實我看新能源車行業也是，車企普遍虧損，只有核心電池供應商寧德時代盈利豐厚，AI領域則造就了英偉達這個全球市值最大的公司。這類企業都是在“賣鏟子”的，某種程度說，飼料也是“鏟子股”。

雖然農業常被視為傳統行業，但海大給我的感覺是相當現代化。原因有兩個，一是飼料標準化生產程度最高，遠高于農業其他細分領域，更像制造業。其次是與許多大型農業上市公司不同，海大并非家族企業。

海大的持股集中度也更高，雖然它是一家千億市值的公司，但近幾年股東人數維持在2萬多戶，三季度更進一步減少至18987戶，公司深受機構投資者青睞，但散戶少，在雪球等平臺上的熱度比較有限。

（這個游曳的魚群燈依然驚艷）

遠處的高樓是人才宿舍，供海大的員工使用，方便他們上班。

海大科技園旁邊有一些池塘和雞舍，養殖雞和水產，科技園本身以前是養豬的，后來這邊發展了，政府不讓養豬了，就建成了現在的園區。豬也是哺乳類動物，適合養豬的地方，風水都不錯。

科技園有餐廳、宿舍、有體育場，也正在建一個足球場，年底就可以舉辦一些小型的足球比賽，員工沒事也能踢踢球。這個地方早期拿地不貴，比南村萬博便宜得多，公司用起來可能也就大方一些。

我提出了一些疑問：

1.公司把海外業務分拆到H股上市，并承諾5年內控股比例不低于75%。比起整體上市，分拆融資的規模相對小，國內經驗也需要應用于海外業務，但農業公司出海分拆管理的情況似乎很少，分拆的必要性是什么？

2.全球牛肉消費總量約為6000萬到6500萬噸。全球豬肉消費總量約為1.1億到1.15億噸。中國人一年消費5900萬噸?豬肉，1060萬噸?牛肉。剔除中國之后，全球牛肉消費量（5740萬噸）大于豬肉消費量（5500萬噸）?，其他地區更偏好牛肉。

國內反芻料基本都是牛奶公司和牧場在主導，分散程度也高，從海外視角看，全球除中國之外的牛肉消費量是大于豬肉的。公司現在注重出海戰略，怎么看反芻料市場機遇？

3.飼料行業產能利用率不高，海大是比較高的，但也只有60%左右。按我理解，海大的輕資產養豬模式主要是為了促進飼料主業的銷售，與農戶的矛盾會不會更多？這方面該如何解決？

4.海大在水產領域具有顯著優勢，涵蓋飼料、育苗、養殖等多個環節。我對海大的工廠化養蝦模式特別感興趣，希望能深入了解。

5.“無骨魚”的審批進展怎么樣了，是否還有其他重大成果？

6.公司是否擁有高端水產品種？養殖差異化程度比較低，品種改良主要在抗病增效上，會否考慮提高售價？哪怕整體利潤率不能上去，有一部分高端單品也行？

我了解到的情況是：

從經濟規律看，人均GDP 3000美元至15000美元是肉類需求增長最快的階段，超過15000美元后增速會明顯放緩，目前中國人均GDP已經超過13000美元水平，肉類需求總量不再迅速增長，只有結構性增長了。因此，海大的海外戰略目前主攻聚焦亞洲（非東亞）、拉丁美洲和非洲，這些地區大都處于人均GDP3000~13000美元的階段，先是東南亞，把增長的紅利吃下來。非洲一些經濟體比較混亂，人均GDP還沒達到3000美元，不過當地環境一旦好轉，機會就會降臨，所以也要提前做好布局。

海大集團將來要在海外建100個工廠，每個工廠覆蓋半徑達三百到五百公里的。（這刷新我的認知了，我原以為覆蓋半徑只有100多公里）

國外業務發展速度很有可能比早期的國內業務更快。

海外缺平臺和專業人才，非洲市場相當于20世紀六七十年代，東南亞市場相當于20世紀90年代到21世紀初。

中國農業發展已經很成熟，鑒于國內外發展階段不同，用同一套管理模式在海外行不通，很容易被本土化企業“以快打慢”，目前海外平臺采用15年前的管理方式，但技術研發已迭代至當下水平。

正如改革開放初期，外資企業憑著體系優勢在中國市場獲得先發機遇一樣，現在中國企業在新興市場也可以發揮綜合競爭力。在中國市場驗證的成熟經驗，可以有效地在海外運用。

出海主要看產品力、執行力能不能做好，管理、組織文化要盯緊。

國內人才充足，農業大學畢業的碩士生很多，經過培養之后，公司會選拔一些優秀的人才出海。

海外團隊需要年輕化、適應能力強。飼料行業要跟當地農民深度合作，包括養殖技術培訓等等，而絕大部分農民主要使用當地語言，因此只掌握英語是遠遠不夠的，必須掌握當地語言，這行業的本土化程度要比其他行業高得多。

海外的部門，海外員工比例自然要高。本土宗教、法律、文化都是很大的挑戰，本地人更熟悉，不能全靠外派的中國人，中國人占比可能不會超過5%。將來很多印尼、越南員工，可能都要發股票激勵，假如是給海大集團整體的股票，激勵效果就差了，也不合適。海外目前收入只占14%，不可能專門搞個系統，所以海內外業務分開，分拆海外上市比較好，核心是把底層資產、臺子搭起來。

薪水要有一定水平，不然留不住人，避免成為海外農業的黃埔軍校，同時薪水要有上升空間，搭配海外平臺的股權激勵，獨立管理，這樣團隊戰斗力才能強起來。

海外目前不是控費用的時候，要搶市場，要速度，研發在國內。

大部分海外企業核心不在飼料，他們做全產業鏈，但海大的核心是飼料，重視程度不一樣，戰斗力也就不一樣。

這些人均GDP較低的經濟體基建情況比較落后，可能沒有高速、沒有發達的公共交通，移動起來，哪怕距離不遠也是巨大的消耗。但正因如此，這些地方對肉類需求增長最快，必須去，必須克服。

在海外，海大重點做水產料和禽料，這些地區對豬料需求還不大，因為雞肉比豬肉便宜，吃肉需求的規律是“先雞后豬”，若雞肉都吃不起，豬肉就更難負擔，更別說牛羊了。

“無骨魚”方面，審批仍在進行中。

飼料方面，飼料的核心技術在于配方，海大的飼料通常分小配方跟大配方，兩者搭配使用，小配方是保密的，大配方是公開的。

不同品種生物吃的飼料差異顯著。其中水產品種差異最大，除了三文魚外，水產沒有全球性育種，地區差異大；牛羊次之，一部分全球化育種，但差異仍然不小；禽類和豬類差異最小，已實現全球化育種。

海大的配方領先有必然性，美國玉米大豆最質優價廉，飼料配方也就相對簡單，歐美基礎配方以豆粕玉米為主，一方面不缺玉米大豆，另一方面這兩樣是他們的農業命根，也就沒有動力研究別的。而在中國不一樣，這些都很貴，所以海大什么都要試，試多了，數據庫就好，就有壁壘了，就有各種各樣的辦法和配方。

反芻料并非海大戰略核心，公司的優勢在水產料，其次是豬料、禽料，海大在國內的反芻料工廠生產的都是牛、羊飼料。因為國內相當于陣地戰，可能海大不做，別的企業就做了，作為最大的飼料商，反芻料自然要先占一個生態位。但出海則截然不同，海外做的是選擇題，海外市場那么大，國家那么多，企業精力也有限，理應選自己擅長的先做。

產品高端化方面，海大不傾向于追求高售價。有兩方面原因，一是利潤率高了就給對手留下空間，海大更喜歡在管理上深挖潛力，利潤薄就不會有大量資本進入搶市場。二是海大認為做農業的使命是滿足人民對蛋白質的需求，不是做奢侈品，在基礎農業領域片面追求高利潤是不合適的。

海外工廠也是這個思路，利潤率維持不高，外資就不太愿意干這活，公司追求適當利潤，幾年收回一個廠的投資，就不錯了。

匯率方面，南美多國直接使用美元，其他國家有一定波動風險，部分經濟體還存在治安風險，但公司會積極應對，而非過度擔憂，否則將寸步難行。只圖紅利不擔風險是不現實的，企業家精神的核心就是敢擔風險。

我還了解到海大的蝦養殖場和育苗場基本建立在河口區（河流與海交匯處），因為這樣便于人工調節鹽度，以后如果有機會我再去實地看看。

最后，我感覺董事長薛華氣色更好了，他堅定而自律，每天都要跑跑步。海大的戰略無比清晰，激勵員工的方式也很科學，接下來就是實施，如此看來，健康的身體確實是持久戰的本錢。

我覺得國與國的競爭其實是企業之間的競爭，現在我看到中國企業在很多行業都有優勢，同時廣東企業出海也像改革開放初期的開拓者一樣，在全球化中占了先機。

公司同樣認為，對中國企業來說，改革開放是重要的第一波發展機遇，而出海是第二波。

海大之行，收獲很大。