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混改,曾經被運營商寄予厚望的項目,最后卻是草草收場,甚至于都不愿意再提。要不是這次云南聯通 伍昭祥被查,誰還記得“混改”?
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伍昭祥被查的消息傳來,我們這些在通信圈混了多年的老人并不感到意外。這個案例背后反映的問題,遠比一個人的貪腐更值得我們深思——它暴露了國企混改過程中薪酬制度改革的深層矛盾和監管空白。
從湖南到云南:一個"混改明星"的崛起
伍昭祥早年是湖南聯通出來的干部,曾任衡陽聯通總經理等職位,2012年伍昭祥升任貴州副總經理。在我們這個行業里,從地市公司總經理到省公司副總,這個跳躍已經算是不小的提升了。但真正讓伍昭祥"一戰成名"的,是他在云南聯通混改中的表現。
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說起云南聯通的混改,在業內確實算是個標桿項目。當時聯通集團把云南作為"雙百行動"混改試點,引入了亨通光電、亞錦科技等民營企業資本,成立了"云南聯通新通信公司"這個市場化運營主體。伍昭祥從云南聯通調任這個新公司的總經理,薪酬結構也隨之徹底變了個樣。
從我了解的情況看,那個時候的混改確實給了很多人想象空間。大家都覺得,引入民企資本,建立市場化薪酬體系,這是國企改革的方向。伍昭祥年薪從原來的幾十萬一下子跳到300多萬,在當時確實震撼了整個行業。
薪酬"雙軌制"的制度性風險
300萬年薪是什么概念?我可以很負責任地說,這個數字在當時的運營商體系內是絕無僅有的。即便是三大運營商集團的副總經理,年薪也很難達到這個水平。更別說省級公司的管理層了,按照國資委的薪酬指導框架,省公司總經理的年薪通常在100-150萬之間,副總更是遠低于這個數字。
伍昭祥的高薪來源于一個特殊的安排:他保留了云南聯通黨委副書記的身份,同時擔任云南聯通新通信公司總經理。這種"雙崗切換"模式,表面上看是混改中打破體制內薪酬限制的探索,實際上卻埋下了巨大的風險隱患。
最關鍵的問題是權責不對等。作為云南聯通黨委副書記,他享有體制內的政治待遇和權力資源;作為新通信公司總經理,他又拿著市場化的高薪。這種安排本身就違背了"權責利相統一"的基本原則。
我聽說,2021年伍昭祥調回云南聯通任黨委副書記后,集團曾要求其退回高出省公司總經理正常薪酬的部分,以回歸體制內薪酬標準,但遭到了拒絕。這個細節很說明問題——當個人利益與制度要求發生沖突時,制度約束力的缺失就顯露無遺。
33億巨額訴訟:混改項目的全面敗北
更讓人痛心的是,高薪并沒有帶來相應的業績回報。亨通光電起訴云南聯通索賠20.8億元,同時云南聯通也反訴亨通光電及相關合作方,索賠12.77億元,雙方訴訟金額加起來超過33億元。這個數字足以說明,云南聯通與亨通光電等企業的合作不僅沒有達到預期效果,反而演變成了一場曠日持久的法律糾紛。
從時間線來看,這場糾紛源起6年前的多方合作項目,正好對應了伍昭祥主導混改的時期。雖然不能簡單地將混改失敗歸咎于個人,但作為項目的關鍵負責人,伍昭祥在享受行業頂尖薪酬的同時,顯然未能有效推動合作的深入,反而讓企業陷入了巨大的法律風險。
這種結果其實并不意外。在我們的觀察中,很多國企混改項目都存在類似問題——過分關注資本層面的合作,而忽視了管理機制、風險控制等深層次融合。民企和國企的目標導向、風險偏好、決策機制都有很大差異,如果僅僅是簡單的資本合作,很容易因為利益分配不均、目標不一致而導致合作破裂。
混改不是"挖人游戲"
伍昭祥的案例為整個行業敲響了警鐘。國企混改中的薪酬改革,絕不能簡單理解為"高薪挖人"或者"打破薪酬天花板"。沒有相應的考核機制、監督機制和退出機制作支撐,高薪很容易成為個人謀利的工具,而非推動企業發展的有效激勵。
從我們了解的情況看,伍昭祥目前正在河北接受異地調查,這說明問題的嚴重性。業內很多人其實早就知曉了他可能出事,這也從側面反映了行業內對這種薪酬模式的質疑。
更深層次的問題在于,當前的混改模式往往缺乏精細化的治理框架。什么情況下可以實行市場化薪酬?如何建立與之相匹配的考核體系?怎樣防止權力尋租?這些關鍵問題都沒有得到很好的解決。
通信行業改革的未來出路
面對數字化轉型和市場競爭加劇的雙重壓力,通信行業確實需要通過改革來激發活力。但伍昭祥的案例告訴我們,混改絕不能走偏了方向。
首先,薪酬改革必須與績效考核緊密掛鉤。不能因為引入了民企資本,就簡單地提高管理層薪酬。高薪必須對應高要求、高責任、高風險。
其次,要建立有效的監督約束機制。特別是對于"雙崗切換"這種特殊安排,更需要明確的制度規范和嚴格的監督執行。
最重要的是,混改要聚焦于業務協同和管理創新,而不是簡單的資本運作。只有真正實現了民企的靈活機制與國企的資源優勢相結合,混改才能發揮應有的效果。
伍昭祥的隕落,不應該成為我們否定混改的理由,而應該成為我們完善混改制度的動力。畢竟,在這個競爭激烈的通信市場上,只有不斷改革創新,才能在5G時代和數字化浪潮中立于不敗之地。
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