董事長讀書 | 如何成為卓有成效的管理者？——再讀德魯克經典著作有感

編者按：

全面提升企業(yè)國際競爭力，加快建設世界一流企業(yè)，離不開科學管理水平的提升、激勵創(chuàng)新制度的健全和企業(yè)文化體系的培育。這是完善中國特色現代企業(yè)制度的應有之義。《董事會》雜志特邀中工國際工程股份有限公司黨委書記、董事長王博，結合研讀彼得·德魯克《卓有成效的管理者》一書的心得體會，與讀者分享他在戰(zhàn)略管理、中長期價值創(chuàng)造以及企業(yè)人才制度方面的深刻體會

文/王博

中工國際工程股份有限公司黨委書記、董事長

第一次聽到彼得·德魯克的名字，是在2002年北京大學光華管理學院的課堂上，當時我已經是國有企業(yè)的中層管理者。那時的光華管理學院名師云集，MBA課堂上也時常有“打飛的”來授課的“洋教授”。在中外教授的授課過程中，被提及頻率最高的管理學家就是彼得·德魯克，因為他是管理學科的開創(chuàng)者，是“大師中的大師”。20多年過去了，伴隨著自己管理實踐和經驗的積累，伴隨著自己從企業(yè)的中層管理者成長為企業(yè)的主要負責人，德魯克的管理理論、工具和方法逐漸成為我從事管理工作的“操作指南”。更令人慨嘆的是，其管理學著作“常看常新”，經歷了不同的管理情境和管理崗位之后，人們對德魯克管理思想自然會有不同層面、不同程度的理解和感悟。

我讀過德魯克的很多著作，其中實踐性強于理論性、我們甚至可以稱之為“工具書”的一部著作是《卓有成效的管理者》。我向中國從事企業(yè)管理的同人推薦這本書，是因為其可貴之處有二：一是這本書不是談管理者如何管理別人，而是如何管理好管理者自己，它系統闡述了管理者通過“自我修煉”可以成為“卓有成效的管理者”；二是德魯克在這本書中論述的是管理者的通識，具有跨越企業(yè)所有制性質和意識形態(tài)的普適性，是管理實踐的科學凝練和總結。

《卓有成效的管理者》共有八個章節(jié)，概括起來德魯克向管理者提供了五項修煉“秘訣”：一是有效的管理者知道如何有效利用時間；二是有效的管理者重視對外界的貢獻；三是有效的管理者善于利用自己和別人的長處；四是有效的管理者懂得要事優(yōu)先原則，集中精力于少數重要工作；五是有效的管理者必須善于做出有效的決策。以上五點乍看上去樸素無華，但長期從事管理工作的人知道，恰恰是這五個方面知易行難，真正能完全悟透并養(yǎng)成這些管理行為習慣的少之又少。我結合所處企業(yè)的管理實務，談幾點心得體會。

“要事優(yōu)先”原則與企業(yè)的戰(zhàn)略管理

德魯克在《卓有成效的管理者》中寫道，“卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做（First things first），而且一次只做好一件事（Do one thing at a time）。”這個觀點我特別認同。在企業(yè)管理中，哪些是“要事”？可能每家企業(yè)都有各自不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同優(yōu)先順序的“要事”，但對任何一家企業(yè)而言，“發(fā)展戰(zhàn)略”一定是具有共同優(yōu)先級的“要事”，因為它關系到企業(yè)的發(fā)展方向、競爭制勝的路徑選擇和關鍵資源的配置。因此，對中工國際而言，從“十四五”時期戰(zhàn)略規(guī)劃制定到戰(zhàn)略目標的分解落地，從戰(zhàn)略實施的日常管理到定期評估，都是公司董事長不可推卸的、旁人不可替代的管理主責。在“十四五”時期戰(zhàn)略規(guī)劃制定之初，我就擔任編制小組組長，而且主筆撰寫主要章節(jié)，決不當“掛名組長”，找人捉刀代筆。參與調研、訪談和撰寫的過程雖然很辛苦，但對企業(yè)主要決策者而言，這是一個系統全面地掃描宏觀和微觀環(huán)境、研判行業(yè)趨勢走向、精準梳理盤點企業(yè)自身的資源能力和長項短板以及各種發(fā)展約束條件的絕好機會，就像給企業(yè)做了一次全面的診斷，而且背板是整個行業(yè)的競爭環(huán)境，主題是生存和發(fā)展，目標是實現可持續(xù)高質量發(fā)展。

在我的帶動下，中工國際的高管團隊都對公司的戰(zhàn)略管理高度重視，培養(yǎng)了“戰(zhàn)略”意識，在日常工作中自覺地以“戰(zhàn)略”去指導各經營單元的“戰(zhàn)術”，不斷強化和提升公司的戰(zhàn)略管理能力和水平。2025年是“十四五”的收官之年，從目前來看，公司按照“要事優(yōu)先”原則DIY制定的戰(zhàn)略規(guī)劃各項目標將全面實現，助力中工國際進一步構建競爭優(yōu)勢，行穩(wěn)致遠。

“強調貢獻”原則與“以價值創(chuàng)造者為本”

德魯克在該書中認為，有效的管理者一定注重貢獻，并懂得將自己的工作與組織的長遠目標結合起來。他舉了這樣一個例子。他作為管理顧問向委托機構提供管理咨詢服務，通常會先緩幾天時間，再與委托機構的高級主管交談。在弄清楚委托機構的組織和歷史情況后，作為管理顧問他會問：“你在貴公司服務，自認為你應該做些什么呢？”通常對方的回答不外是“我主持本公司的會計業(yè)務。”“我負責銷售部門。”或者：“呵！我要管800多人的工作！”但是很少有人這樣回答：“我的任務是向我們的經理提供他所需的資料，使他能做正確的決策。”“我負責研究本公司的顧客將來需要些什么產品。”“我要為我們的總經理即將面臨的一些決策問題準備有關資料。”

對照上面的例子，我們身邊的很多企業(yè)何嘗不是同樣的狀態(tài)。2020年我接任中工國際董事長之時，公司面臨著成立以來的第一次經營虧損，分析原因，既有行業(yè)競爭加劇的外部原因，也有公司業(yè)務轉型和商業(yè)模式跟不上市場需求變化等深層次的內部因素。從現象上看，當時有的業(yè)務部門負責人匯報工作，避實就虛，只講干了多少工作，如何攻堅克難，對經營結果輕描淡寫，可謂只講苦勞、不講“功勞”。有的職能部門負責人述職只講一年寫了多少簽報，制定了多少制度，不講這些管理制度和措施對業(yè)務開展是否有支撐作用。針對以上問題，我和公司領導層結合“十四五”時期戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，重新明確了公司的使命、愿景和核心價值觀。公司身處完全市場競爭領域，而且面對國際、國內兩個市場的激烈競爭，我們必須將“價值創(chuàng)造”作為企業(yè)信奉的圭臬，一切工作的開展必須以價值創(chuàng)造為導向。相應地，公司在績效考核、薪酬激勵、崗級調整、干部選拔任用以及評優(yōu)評先等方面進行了一系列改革，并明確改革遵循的指導原則就是“以價值創(chuàng)造者為本”，在企業(yè)與員工之間形成了“貢獻”與“回饋”的正向循環(huán)。企業(yè)內部由此形成了新局面：人人崇尚貢獻，人人爭作貢獻，真正把個人的人生追求融入公司的事業(yè)發(fā)展之中。

“用人所長”原則與“六大人才序列”

德魯克指出，有效的管理者能用人所長——用其同事之所長，用其上級之所長和用其本身之所長。這一原則強調的是管理者必須善于識別和發(fā)揮每個人的獨特優(yōu)勢，而非糾纏于短處。在管理實踐中，這意味著要基于個體的才能、經驗和興趣來分配任務和角色，從而最大化發(fā)揮團隊的整體效能。這種“用人所長”的哲學，不僅提升個人成就感，還驅動組織高效運轉。

在中工國際的管理實踐中，我作為公司負責人，倡導各級管理者在人力資源配置上要遵循“用人所長”原則，在公司內提出并親自推動“六大人才序列”體系及配套制度的出臺和落地，進一步改變傳統的由基層員工到行政管理崗位單一的成長模式。“六大人才序列”包括市場開發(fā)、項目執(zhí)行、科技研發(fā)、專業(yè)管理、經營管理和復合型。通過制度創(chuàng)新，我們打通專業(yè)序列晉升通道，完善員工職業(yè)發(fā)展體系，清晰的任職資格標準幫助每名員工找準適合自己的職業(yè)發(fā)展方向和晉升通道，推動提升每名員工的創(chuàng)新力和成長力。“十四五”以來，通過“六大人才序列”的應用實踐，中工國際不僅優(yōu)化了人才結構，還激發(fā)了組織活力，人才流失率顯著下降，“術業(yè)有專攻”的專業(yè)化特色持續(xù)增強，每個人都感到自己的專長得到尊重并且有了施展的舞臺。“用人所長”的原則符合人才成長的規(guī)律，有利于破除國有企業(yè)長期形成的“官本位”積弊，在企業(yè)內部形成“尊重人、培養(yǎng)人、成就人”的良好人才成長生態(tài)。

跳出事務主義，回歸管理本質

盡管《卓有成效的管理者》成稿于1966年，至今已過去近60年，但是德魯克的管理智慧歷經時代變遷，其核心原則歷久彌新，依然閃耀著光芒。中工國際的實踐也印證了這一點，“要事優(yōu)先”“強調貢獻”“用人所長”不僅是構建高效、有活力組織的利器，更是幫助我們穿越行業(yè)周期、實現韌性發(fā)展的基石。這些原則超越了具體的戰(zhàn)術方法，指向了管理者的自我覺醒和格局提升。對廣大管理者而言，深刻領悟并踐行這些原則，有助于我們跳出事務主義，回歸管理本質，無論處于何種崗位、管理何種性質的企業(yè)，都能找到通向卓有成效的管理的清晰路徑，實現個人、團隊和公司相得益彰的共同成長。

作者：彼得·德魯克

出版：機械工業(yè)出版社