總想教育消費者，百果園正為自己的傲慢買單

百果園“教育”消費者，卻先被市場“教育”了？

有點數·數字經濟工作室原創

作 者 | 有 叔

微信ID | yds_sh

“不迎合消費者，要教育消費者成熟。”

這話一出，輿論場瞬間炸鍋，而說這話的不是奢侈品，也不是小眾品牌，而是曾經用“車厘子自由”定義消費升級的百果園。

此言一出，#百果園稱不會迎合消費者#的話題瞬間引爆熱搜，網友“星外來客66”一針見血：“……但現如今的市場狀況下，他是自絕于消費者。”

曾以“車厘子自由”定義消費升級的百果園，在2024年交出的一份慘淡答卷：營收暴跌9.8%、凈虧4億、千家門店關閉、市值蒸發超70%。

誰該為“傲慢”買單？

“商業只有兩種模式——利用消費者無知，或教育消費者成熟。百果園選擇后者，不會迎合市場。”余惠勇的這番話，像一顆炸彈扔進了輿論場。

網友“星外來客66”吐槽：“消費高漲時，這話或許能唬人；如今大家都在捂緊錢包，他這是自絕于消費者。”另一網友“濟南的賈玲”說：“電商大數據讓購物自主權倍增，誰教育誰，市場說了算。”

這場風暴背后，是對百果園長期積累的“價格虛高”質疑。

消費者“陳辰”直言：“水果是日常消費品，與其花高價買故事，不如省下錢多買2斤。”百果園的“高端化”，從一開始就埋下了“脫離群眾”的隱患。當然品質好的水果和次的口感不同，但市場環境發生變化時，你是愿意吃1元/斤的蘋果，還是5元/斤的蘋果？這種消費需求的變化，不僅體現的是產品品質，還有消費者購買力的體現，以前追求高價格高品質的消費者，現在更多是傾向好品不貴的高性價比產品。

網友“洛雙文zYR”對比：“水果批發市場3元/斤的蘋果，百果園賣25元/斤，這不是品質差異，是翻倍割韭菜。”

現實是，更多人會贊同“擺渡老湯”的說法，“百果園針對的是權貴富豪，不是平民大眾。”

高端化戰略的崩塌，不是消費者“不成熟”，而是百果園的“故事”講不下去了。只因曾經的“高端”標簽，反而成了“水果刺客”。面對業績暴跌，百果園試圖轉型“高品質 + 高性價比”雙軌戰略：調整定價、拓展中低端產品線、降低加盟門檻。但這種“既要又要”的定位，陷入了商業邏輯悖論。

百果園曾以“三無退貨”和“四度一味一安全”標準，將自己包裝成“高端水果專家”，招牌果品零售額占比達14.7%。但2024年“3·15”期間，武漢門店被曝用腐爛蘋果制作高價果切、隔夜水果冒充鮮果售賣，黑貓投訴平臺累計投訴量高達2278條。

加盟商的逃離更暴露模式缺陷。農文旅產業振興研究院常務副院長袁帥指出：“高租金、壓貨、滯銷品分貨等問題，導致加盟商虧損嚴重，暴露了生鮮加盟模式在成本控制和利益協調上的不足。”

從供應商議價能力看，百果園曾通過全球化采購和供應鏈優化提升話語權，但品質失控事件削弱了其溢價基礎；從購買者議價能力看，社區團購和生鮮電商的“半小時達”服務徹底改變了消費場景，美團數據顯示，二、三線城市和縣城的餐飲訂單量增速遠超一線城市。

百果園的困境，本質是“戰略搖擺”與“市場脫節”的雙重打擊—當高端化戰略崩塌，性價比轉型又陷入悖論。

百果園是繼續“教育消費者”，還是學會“傾聽市場”？答案，或許藏在消費者的每一次選擇里。

從“水果貴族”到“加盟商噩夢”？

曾經以“高端水果專家”自居的百果園，如今正深陷一場前所未有的加盟商逃離潮。2024年，紅星新聞的一則報道如同一記重錘，砸碎了百果園的平靜，日均關店高達2.64家。這不僅僅是數字的下滑，更是信任的崩塌。

網友“廢柴運動員nike”一針見血地指出：“百果園的高價還能撐到現在，不是因為調研有多牛，而是消費者慣性消費讓貴水果照賣。”但這種慣性正在悄然消失。2024年上半年，縣域餐飲新開商戶占比高達32.9%，消費額和訂單量同比增長21.4%和26.6%。

百果園的供應鏈優勢，曾是其引以為傲的核心壁壘。然而，面對樸樸、美團、山姆、盒馬等即時零售巨頭的圍剿，這一優勢正逐漸稀釋。余惠勇曾提出“水果零售核心在于供應鏈”，但現實卻給了他沉重一擊。以車厘子為例，盒馬通過“產地直采+數字化分揀”將損耗率降至5%以下，而百果園仍依賴傳統分級標準，導致“JJ”級車厘子被冒充“JJJJ”級售賣，品質失控事件頻發。

網友“慕柰梓”的說：“不好吃可以退換？多少家能做到？”但現實是，百果園的退貨政策正因成本壓力而收緊。2024年，其銷售費用同比增加25.5%，其中很大一部分用于覆蓋退貨損耗。這無疑是一個惡性循環：品質失控導致退貨增加，退貨增加又進一步壓縮利潤空間，最終迫使百果園收緊退貨政策，進一步損害消費者信任。

從安索夫矩陣的角度來看，百果園在市場滲透和產品開發方面都陷入了困境。它試圖通過“高性價比”戰略吸引價格敏感型消費者，但加盟商逃離和供應鏈成本卻限制了其擴張能力。招牌果品牌占比的提升（14.7%），難以抵消整體銷量的下滑（9.8%），顯示出高端化與大眾化產品的協同效應遠未達到預期。

餐飲行業的“性價比轉型”樣本，為百果園提供了前車之鑒。2024年，國內餐飲消費呈現“增速放緩+結構性分化”特征：一線城市餐飲收入負增長，而二三線及下沉市場增速快。海底撈通過“低線市場擴張”實現逆勢增長，巴奴火鍋則以“產品創新+高食材成本”在150元客單價區間脫穎而出。這說明在消費分級時代，企業必須選擇“極致性價比”或“極致差異化”中的一條路，而非左右搖擺。

百果園的“透明化”嘗試（如開放果園直播）尚未形成系統化能力。相比之下，巴奴火鍋通過“新鮮食材+高成本占比”策略，在150元客單價區間實現了15.1%的消費人次增長，其核心邏輯是用可量化的價值差異支撐溢價，而非依賴品牌故事。

百果園的困境在于，其“高端化”標簽已被品質失控事件撕毀，而“性價比”轉型又受制于加盟體系和供應鏈成本。消費者對水果的需求正在從“符號消費”回歸“本質消費”。網友“springsunspr”的評論頗具代表性：“水果還是正常的好，品質再高也不能變成金蘋果。”

百果園還須牢記：上市不是終點，而是價值驗證的起點。

高端化敘事崩塌？

當“車厘子自由”成為消費升級的代名詞時，誰也沒想到，曾以高端水果為傲的百果園，會在短短幾年間陷入“營收下滑、門店銳減、信任崩塌”的困局。2024年的財報數據，像一盆冷水澆在投資者和消費者的心頭，這家被稱為“水果零售第一股”的企業，究竟怎么了？

2024年，百果園全年收入102.73億元，同比下降9.8%，這一數字直觀地反映出公司營收規模的收縮。毛利更是大幅下滑至7.64億元，同比下降41.9%，利潤空間被嚴重壓縮。凈利潤方面，從2023年盈利3.62億元，到2024年虧損3.86億元，同比減少206.7%，由盈轉虧的巨大落差，猶如一記重錘，敲響了公司經營困境的警鐘。

在業績低迷的大背景下，百果園管理層與大股東的舉動引發了市場的廣泛關注。2024年5月至11月期間，集團常務副總經理焦岳累計12次減持，拋售股份達2638萬股；獨立非執行董事吳戰篪完成所持股份清倉；個人大股東、天圖投資董事長王永華7次減持，累計套現2606萬股。管理層與大股東在公司業績不佳時密集減持套現，無疑加劇了市場對百果園長期價值的擔憂。畢竟，他們的行為在一定程度上被視為對公司未來前景缺乏信心的信號。

百果園的戰略搖擺不定，也讓其發展之路充滿坎坷。其核心利潤主要來自向加盟商銷售水果等輕資產擴張模式，然而，2024年底加盟店從6081家銳減至5116家，凈減少965家。盡管2024年下半年公司宣布了新戰略，但關閉門店仍以加盟店為主，這表明新戰略尚未能有效扭轉局面，公司在市場定位和業務拓展上似乎陷入了迷茫。

此外，百果園管理層背景的非專業化問題，也成為制約公司發展的潛在因素。公司總經理徐艷林2002年以行政部文員身份加入百果園，此前僅是一名英語教師，與果品零售行業并無直接關聯，卻能在三年多后晉升至總經理職位。

董秘兼副總經理付小艷加入前，履歷主要集中于基層政府機構及照明產品制造企業，同樣缺乏水果零售領域的深度積淀。夫妻同時擔任關鍵職位，權力過度集中，增加了內部人控制風險，可能導致決策過程缺乏獨立性和多樣性，削弱董事會的監督職能。

這種管理層背景的非專業化特征，很可能使公司在戰略決策時缺乏對行業的深入洞察，難以做出符合市場規律和公司長遠發展的正確決策。

結語

總之，企業想“教育”消費者，往往最先被市場“教育”。百果園創始人余惠勇曾試圖將消費者視作“受教者”，卻忽略了數字化時代下，消費者早已握有選擇權與議價權。

百果園的困境，本質上是“說教式”商業邏輯的崩塌。當企業不再靠產品說話，轉而試圖“教育”消費者時，終將被市場狠狠“教育”。

真正的商業智慧，是放下身段，用行動贏得信任。百果園可打破單一高端定位，學星巴克分層營銷：高端線強調產地直采，辦品鑒會提升格調；日常線借社區團購推特價組合，擴大覆蓋面。供應鏈上，可像盒馬那樣透明溯源，從種植到運輸全程可控，讓消費者掃碼可見，品質一目了然。門店體驗可參考7-11，設試吃區、辦水果課堂，把門店變成社區文化中心，讓品牌更有溫度。

畢竟，商業的本質，從來不是“我說你聽”，而是“我懂你，你選我”。

THE END

出品人：曉東

作者：有叔運營：風輕言重

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