存量時代，建筑設計企業何以持續發展？

伴隨著我國城鎮化率的持續提升，疊加房地產爆雷、地方政府債務等超預期因素影響，建筑設計行業進入存量時代。2024年，房地產投資同比下滑10.6%，新開工面積同比下滑22.5%，銷售面積同比下滑12.9%。雖然銷售降幅有所縮窄，但是房地產下行趨勢尚未見底，預計新增投資要到“十五五”初期才會復蘇。與此同時，政府主導的“三大工程”以及發展新型工業化帶來的制造業投資持續增長，不過其增量尚不足以彌補房地產投資的下滑，建筑設計行業正在經歷市場萎縮、產能出清的陣痛期。

建筑設計行業現狀如何？筆者選取了建筑設計行業具有代表性的15家上市公司（滬深兩地10家、新三板5家），從其2024年報一窺端倪。這15家企業，2024年營業收入1億元–5億元的有8家，5億元–10億元的有2家，10億元以上的有5家；設計收入1億元–5億元的有10家，5億元–10億元的有4家，10億元以上的有1家。其中，營業收入和設計收入最高的都為華建集團，分別為84.81億元和43.59億元，規模遙遙領先。從體制上看，15家企業中，華建集團、建研設計、湖南設計3家企業為國有控股企業，其余皆為民營企業。

行業現狀

收入下降

2024年，15家企業營業收入全部下滑，營業收入平均下降18.4%。從設計收入看，只有啟迪設計1家企業同比增長7.4%，尤安設計、筑博設計、湖南設計3家企業同比下降超30%。15家企業設計收入平均下降12.4%，除去華建集團，其余14家企業營業收入平均下降28.0%，設計收入平均下降16.4%。

從設計收入和企業規模的關系看，營業收入5億元以下的8家企業設計收入平均下降27.3%，5億元–10億元的2家企業設計收入平均下降21.3%，10億元以上的4家企業（不含華建集團）設計收入平均下降8.6%。大企業抵御環境變化的抗風險能力較強，設計收入下降幅度相對較小。

利潤下滑

2024年，15家企業中只有壹創國際1家企業實現扣非凈利潤同比增長，漢嘉設計、尤安設計、啟迪設計、霍普股份4家企業出現超億元虧損，15家企業扣非凈利潤平均下降281.9%。2024年，有7家企業出現虧損，虧損企業比例達46.6%，虧損面比以往有所擴大。其中，漢嘉設計出現了4.15億元巨額虧損。根據其年報披露，虧損原因為：一是業務量大幅下降，營業收入同比下降53.5%；二是其子公司杭州市城鄉建設設計院股份有限公司受市場環境影響經營業績下滑，公司計提了商譽減值準備2.28億元；三是公司對建筑設計業務板塊人員進行了優化，涉及離職補償費用約0.6億元。

訂單減少

2024年，15家企業中只有華建集團1家企業披露了新簽合同額情況。華建集團新簽合同額96.22億元，同比下降22.2%，其中，設計咨詢合同額60.37億元，同比下降14.1%；工程承包合同額35.85億元，同比下降32.9%。從華建集團新簽合同市場區域來看，上海市場占比52.6%，外地市場占比40.3%（其中，長三角與粵港澳大灣區占外地市場新簽合同額的42.6%），海外市場占比7.1%。整體來看，建筑設計企業普遍面臨訂單減少的不利形勢。

減員降效

2024年，15家企業中只有漢嘉設計1家企業因為完成了一起并購而員工數量略有增加，15家企業員工數量平均減少8.9%。其中，華陽國際、華藍集團、筑博設計、尤安設計、壹創國際5家企業員工數量減少超20%。

盡管員工數量已經減少，但由于市場下行，減員增效現象并未出現，只有壹創國際、湖南設計、霍普股份3家企業人均創收有所提升。從員工平均薪酬來看，有9家企業員工平均薪酬同比增長，其中，啟迪設計、華陽國際、尤安設計、漢嘉設計4家企業員工平均薪酬增長10%以上。15家企業員工平均薪酬為24.86萬元，同比增長1.2%。從保留人才角度看，維持薪酬水平是需要的。但從人力資源投入產出比（人均薪酬/人均創收）來看，有5家企業超過60%。如果無法提升效率，未來薪酬支付能力難以為繼。

表1 15家上市建筑設計企業

表2 15家上市建筑設計企業近兩年員工平均薪酬和人均創收（萬元）

業務發展

面對不利的市場環境，上市建筑設計企業積極加強業務發展。

一是堅守主業做寬做長。在綠色低碳、數字中國、城鄉協同、產業升級等國家戰略推動下，存量時代建筑設計行業仍有發展空間，堅守主業做寬做長是絕大多數企業的選擇。例如，尤安設計提出了新“四化”策略：一體化，利用客戶將業務延伸至其他領域，培育項目全生命周期和產業鏈整合能力；專業化，培育非地產板塊建筑設計能力；國際化，通過國際合作和交流提升技術水平；數字化，鼓勵方案設計數字化嘗試，把握人工智能技術突破的創新紅利。中衡設計定位于“新型城市規劃設計與營造專家”和“設計企業業務新模式創新典范”，在現有業務框架下，積極拓展產業咨詢服務、城市規劃、市政工程設計、園林景觀設計、室內設計等設計業務；發展市政園林工程、路橋工程、水利水電工程等監理業務；加大內資工業及政府工程總承包業務發展；積極拓展全過程工程咨詢業務。

二是圍繞“雙碳”加力發展。“雙碳”目標在催生新建綠色建筑市場需求的同時，帶來了大量存量建筑節能降碳改造、發展綠色能源的新機遇，眾多企業已經布局相關賽道。例如，霍普股份提出“三步走”發展計劃：短期，重點推進分布式光伏、工商業儲能、新能源充電站投建營業務；中期，聚合光伏、儲能、充電樁等柔性資源，推動虛擬電廠業務落地；長期，推動集光伏發電、儲能、直流配電、柔性用電于一體的“光儲直柔”建筑示范應用。華藍集團加快打造光伏發電從投資、設計咨詢、工程總承包到運營維護的全鏈條服務能力；加快完成在建項目并網通電，通過轉讓部分光伏電站，快速兌現投資收益；加強與優質國企合作，拓展分布式光伏工程總承包業務；大力拓展建筑節能合同能源管理業務，提供節能改造、能源托管等服務。

三是探索發展新興業務。一些企業通過資本運作，圍繞文化創意、智慧城市等領域，探索發展新興業務。例如，華陽國際2024年新設子公司華陽文化，布局微短劇業務；團隊規模近百人，覆蓋內容、制作、投流、版權運營等產業鏈核心環節，初步完成全棧式平臺搭建；依托數字文化業務，發揮創意創作優勢，構建新增長點。2024年，漢嘉設計收購了伏泰科技。伏泰科技是一家聚焦于城市治理智慧化的綜合服務商，其核心業務為城市治理數字化解決方案和城市治理機器人解決方案；漢嘉設計加大轉型力度，主營業務由傳統勘察設計向公用事業領域轉型，涵蓋城市規劃、設計咨詢、大數據服務運營、城市治理智慧化等全程化、一體化解決方案，由此漢嘉設計將公司發展目標調整為“成為我國公用事業領域一流的大數據服務運營商和城市治理機器人整體解決方案提供商”。

表3 建筑設計企業的主要定位類型

對策建議

第一，存量時代，為了加強業務發展，建筑設計企業需要優化經營模式。

首先，明確公司定位，打造相對競爭優勢。面對白熱化的市場競爭，存量時代企業持續發展需要更長的“長板”，雜而不精難以生存。根據美國管理專家杰克·里格爾在《建筑和設計公司的定位》一書的表述，公司定位包括愛因斯坦、利基專家、市場伙伴、管弦樂手四種主要類型，企業需要根據自身資源能力情況進行選擇，樹立鮮明品牌形象。

其次，轉變經營思維，主動調整經營布局。一是從做增量市場向增量和存量市場兼顧轉變。后城鎮化時代存量市場大有可為，從美國建筑師學會2020年的調查來看，美國建筑設計行業更新業務比重已經上升到近50%。企業需要積極建設新能力、探索新模式去挖掘存量市場；二是從經營項目向經營市場和經營客戶轉變。企業需要樹立長期主義，圍繞目標市場和客戶開展市場深耕，以客戶需求為中心開展主動性經營，提高客戶滿意度，鎖定根據地；三是從技術思維為主向“技術+營銷”思維轉變。伴隨著競爭環境變化以及新業務、新市場拓展需要，企業需要加強市場研究，根據潛在客戶需求開展針對性品牌宣傳，搶占客戶心智。

再次，建設六個體系，系統提升經營能力。一是產品體系。針對客戶需求，加強技術創新，形成專業化解決方案，提升業務競爭能力；二是市場體系。加強市場研究，明確目標市場，優化經營布局，提升市場把握能力；三是客戶體系。明確目標客戶，開展分類分級管理，加強資源精準投放，提升客戶黏性；四是資源體系。積累經營資源，加強溝通協作，提升綜合競爭優勢；五是組織體系。開展立體經營，加強內部協同，推進全員營銷，提升市場經營效率；六是人才體系。內外并舉建設經營隊伍，提升企業持續經營能力。

第二，建筑設計企業經營模式優化，需要創新組織支撐。

首先，要強化特色組織。根據筆者參與的一項涵蓋國內20余家省市級建筑設計企業的調研，行業組織現狀多以綜合分院為主，且業務部門規模相對較大。存量時代，組織發展趨勢包括以下四個方面：一是堅持綜合化。無論是市場經營還是項目履約，綜合分院多專業協同高效優勢更為突出，也有利于牽頭發展設計總包、全過程工程咨詢等新業務模式；二是打造特色化。業務部門需要明確責任市場和責任產品，向“一專多能”特色化產品事業部發展，實現差異化競爭；三是發展小型化。存量時代，大型項目數量減少讓大規模業務部門的存在失去了市場基礎，業務部門規模適度縮小更靈活高效；四是管理精細化。面對新環境，企業需要幫助業務部門推進精細管理，重點關注經營風險管理、財務成本控制和人才隊伍建設。

其次，要完善人才隊伍。存量時代，建筑設計企業人才隊伍面臨較大轉型要求，在保持隊伍精干高效的同時，需要建設復合多元的人才隊伍，干部人才、高端技術人才、各類咨詢人才、市場經營人才、項目管理人才、數字技術人才等是未來人才隊伍建設重點。一是需要營造文化，提高員工轉型參與度，營造包容氛圍，鼓勵轉型發展；二是需要創新制度，優化人才發展機制，構建多元職業通道；三是需要強化賦能，根據人才轉型需求定制培訓計劃，通過內外交流、項目實踐等提升人才能力。

再次，要優化管理機制。一方面，優化人才激勵機制。一是在有限“蛋糕”基礎上，平衡好績效導向和創新導向，深化三項制度改革，加強精準激勵；二是打造合伙人文化。存量時代，企業薪酬水平向社會平均水平過渡，凝聚人才靠的不是薪酬而是一個好的文化。企業需要推進完善中長期激勵機制，塑造“共創、共擔、共享”的合伙人文化，通過共同價值觀凝聚核心人才隊伍。另一方面，存量時代業務創新需要配套有效的孵化機制。孵化機制需要秉承“三有”原則，即“有門檻”地進入、“有條件”地存續、“有退出”地退出，在消除孵化業務員工后顧之憂的同時，企業需要有效控制投入風險，促進新業務培育成功。

在行業產能出清過程中，“有質量地活下來”成為建筑設計企業的主要綱領。企業需要保持戰略定力，聚焦主航道構建差異化競爭力，加強精細管理提升組織韌性，推動改革創新突破發展瓶頸，方能穿越低谷、行穩致遠。[本文作者郭剛系科思頓企業咨詢管理（上海）有限公司高級合伙人]

來源：《中國勘察設計》雜志