李希貴：校長不必做學校里最聰明的人

全文長 2855 字，閱讀大約需要 5分鐘

在學校里，我們常常會聽到這樣的評價：“這位校長很有思想”“很多問題他一點就通”“學校遇到困難時，他總能找到解決辦法”。在大多數情況下，這些評價都充滿了贊賞——因為在傳統觀念里，一位優秀的領導者，理應是組織中最聰明的人。

但從組織發展的角度來看，這種看似理想的狀態，有時恰恰隱藏著風險。為何這樣說？因為一個組織最危險的狀態，并非領導者不夠聰明，而是領導者過于聰明。當一個組織的智慧過度集中在少數人身上時，它就很難形成持續迭代的能力。在當今這個復雜且快速變化的時代，這種風險尤其值得警惕。

“最聰明的校長”：曾是組織優勢

回顧現代學校的發展歷程，不難發現一個顯著特點：長期以來，學校普遍采用高度集中的決策模式。在這種模式下，校長負責判斷方向，教師負責執行教學，各部門則按照既定規則運轉。這種嚴密的組織結構，與工業時代的組織形態非常相似。

在那個時代，社會變化相對緩慢，知識更新速度也不快。學校面對的問題類型較為穩定，只要領導者經驗豐富、判斷準確，組織便能順利運行。

因此，一位善于決策、能迅速給出答案的校長，往往能讓學校運轉得更加順暢。在那樣的背景下，一位優秀的校長確實可以成為學校的“中央處理器”，許多關鍵決策集中在他一人手中，學校的發展也高度依賴他的個人能力。“校長很聰明”自然也就成為一種優勢。

然而，換一個角度看，這并非因為學校需要一個聰明的領導者，而是因為那個時代的問題尚且能夠被一個人解決。

幾十年過去，教育環境已發生了深刻變化。今天的學校，已經不再處于那樣的時代了——知識更新越來越快，學習方式不斷變化，學生的發展路徑也日益多樣。

尤其是在人工智能迅速發展的背景下，學校面臨的問題變得越來越復雜：如何設計適應不同學生發展的課程？如何在人工智能環境下重新理解學習？如何讓教師團隊持續創新？這些問題幾乎都沒有現成的答案，需要領導者不斷試驗、不斷修正，也需要來自不同視角的思考。

在這樣的環境中，沒有人能夠長期站在“答案的高處”。這并不是因為領導者能力不足，而是問題本身的性質已經發生了根本性的改變。

當問題變得足夠復雜時，個人的智慧很快就會達到極限。

一個過于聰明的校長，會讓組織停止思考

在許多學校里，我們常能觀察到一種現象：只要校長個人能力很強，各類事務便會自然而然地匯聚到他一人身上。遇到難題，大家的第一反應是請示；遭遇困境，寄希望于校長給出辦法；面臨重大決策，也習慣于等待校長拍板。久而久之，校長便成了學校的“答案中心”。

短期來看，這種模式似乎效率很高。但從長遠來看，它會帶來一個意想不到的嚴重后果：組織將逐漸喪失思考能力。

其內在機制其實很簡單：當答案總是源于同一個人，問題便不會在組織內部真正展開；當問題不被展開，深度的思考就不會發生；而思考一旦缺席，團隊的能力也就無從生成。于是，組織內部會逐漸形成一種無形的依賴慣性——很多事情必須等領導決定，很多問題必須等領導解決。

在這樣的組織中，領導者越是能干，組織往往就越被動。于是，就會出現一種非常危險的狀態：校長越來越忙，教師越來越累，但組織的整體智慧卻沒有明顯增長。

從組織發展的角度看，這是一個極其重要的警示信號。因為當一個組織只依賴一個人的智慧時，它就等同于只擁有一個“大腦”。任何復雜的組織，都不可能僅靠一個“大腦”來高效運轉。也正是在這里，問題的焦點發生了轉變：關鍵已經不再是“校長要不要變得更聰明”，而是“學校能不能產生屬于自己的智慧”。

新型學校需要的是“多大腦組織”

觀察那些充滿創新活力的組織，會發現它們有一個共同特質：智慧是分布式的。許多關鍵性的想法并非源自某一位領導者，而是在團隊的討論與實踐中逐漸孕育成型的。不同的人從多元的視角切入，不同的經驗在碰撞中被修正與整合。這樣的組織仿佛擁有“多個大腦”，且這些“大腦”并非事先存在，而是在解決問題的過程中逐步形成的。

對當下的學校而言，比校長個人判斷力更重要的，是整個組織持續產生新想法的能力。但這種能力不會憑空出現，它需要一種全新的結構作為支撐。智慧往往不是靠制度產生的，而是靠結構催生的。許多學校之所以缺乏創新之舉，不是因為教師不夠優秀，而是因為現有的組織結構未能為思想的萌發提供足夠的空間。

在十一系聯盟學校里，我們逐步建立起一種新的結構——研發平臺。在這個平臺上，教師不再僅僅是課程的執行者，而是轉型為課程的研發者。學校會圍繞若干關鍵問題設立研究項目，例如課程結構重構、學習方式創新、學生成長支持等。

不同學科、不同年級的教師組成研究團隊，在真實情境中不斷進行試驗、反思與修正。每一個項目都緊扣具體問題展開，而非停留在抽象的理論探討層面。有的團隊致力于研究如何在課堂中引入項目式學習，有的探索人工智能工具如何賦能個性化學習，還有的聚焦于學生成長中的心理支持機制搭建。

在這一過程中，教師的角色開始發生轉變，他們從既定課程的執行者，逐漸成長為課程的共同創造者。與此同時，學校內部還逐漸形成了一種被稱為“第三空間”的協作機制。

在傳統結構中，教師通常歸屬于某個學科組或行政部門。這種結構雖然便于管理，但也很容易形成壁壘。許多復雜的教育問題往往跨越學科與部門，若討論仍囿于原有結構，很容易陷入各自為政的困境。

“第三空間”正是為了打破這一僵局而設立的。在這里，教師可以暫時脫離原有的身份標簽，圍繞具體問題組成跨學科團隊。參與者可能包括語文教師、數學教師，也可能有班主任和心理健康教育教師。這些團隊沒有固定編制，也不承擔繁雜的行政任務，它們存在的唯一目的就是研究問題、生成方案。

從本質上講，“第三空間”的價值并不在于單純增加一個研究場所，而在于改變了問題的歸屬方式——問題不再隸屬于某一個部門，而成為一群人共同面對的挑戰。

當研發平臺與“第三空間”逐漸穩定運行時，學校內部便開始形成一種全新的知識生成方式：重要的想法不再源于某一個人，而是在組織中自然生長出來。從結構角度看，這意味著學校開始同時擁有兩套并行的系統：一種是維持日常運轉的管理結構，另一種則是持續產生新想法的思想結構。

不要讓自己成為學校里最聰明的人

從上述角度重新審視校長的工作，就會發現一個重要的轉變：校長最核心的任務，并非親自為學校提供所有答案，而是設計出一套能夠源源不斷產生答案的機制。

如果一所學校所有重要的想法都源自校長，那么這所學校實際上只有一個“大腦”。而真正充滿生命力的學校，必然擁有無數個活躍的“大腦”。因此，對校長而言，最重要的不是讓自己變得更聰明，而是致力于讓整個組織變得更聰

明；最值得思考的，不是個人是否足夠睿智，而是學校能否 持續涌現新的智慧。

領導者真正要構建的，是學校 的 “ 智慧系統”。當這套 系統開始運轉，組織本身便具備了思考的能力。此時，學校的發展將不再依賴某個人的個人能力，而是轉化為一種可以不斷延續的內生力量。

綜上所述，學校之間真正的差距，不在于校長有多聰明，而在于這所學校能否持續產生新的智慧。當這一點真 正實現時，校長自然也就不必再成為學校里 “最聰明的那 個人 ”了。

2026 年，《教育強國建設規劃綱要（ 2024—2035 年）》進入關鍵實施期，全國教育工作會議明確要求 “ 扎實推進人工智能賦能教育，加快普及全學段人工智能通識教育 ” 。與此同時，新高考改革全面深化， “ 素養立意、情境命題、綜合評價 ” 的導向對教師專業能力提出了前所未有的挑戰。

為真正破解AI賦能教學“最后一公里”難題，校長智庫教育研究院整合全國頂尖AI教育專家及一線實戰名校資源，定于2026年7月21日—24日在杭州舉辦“智變課堂·贏在AI，人工智能賦能中小學教師專業發展高級研修班”。本次研修，只為解決一個問題：讓教師真正會用、善用、用好AI，讓學校真正看見改變、產出成果、形成范式。

校長派投稿郵箱：xzpxzzk@163.com

來源丨光明社教育家

編輯丨智庫君

我們在一起，可以成為改變的力量！