“無招” 沒變，但 AI 改變了公司和人才的權力關系

世界變了，阿里也不得不變。

文丨管藝雯 趙梓昕

編輯丨黃俊杰

為了請陳航（花名：無招）回來帶領他創辦的釘釘，阿里花了一年多：多位阿里管理層輪番溝通，甚至提議買下他創業公司投資人的股份。而讓他離開，只用了幾天。

去年 3 月回釘釘以來，陳航已經在社交網絡引起三輪廣泛討論：

第一次是 2025 年 4 月初。陳航開始猛抓考勤，要求團隊早 9 點打卡、開早晚例會、午休 13:14 必須就位，并召集釘釘 P7 級別以上的產品經理一對一約談，批評公司失去了早期創業的拼搏文化。

第二次是去年 8 月，釘釘即將召開他回歸后的首次發布會。陳航在 0 點后巡樓查崗，當場質問 “為什么 11 點就走”，并帶 HR 深夜清點工位。

前兩次雖然在社交媒體被熱烈討論，阿里內部都沒有針對性動作。這一次完全不一樣：6 月 4 日，釘釘員工幽素在阿里內網發布 7.5 萬字離職長文《置身釘內》，迅速傳播；6 天后，阿里合伙人委員會在內網回應，直指釘釘的管理方式 “不是阿里文化該有的樣子”，重申 “視人為人、有情有義”“人是阿里最寶貴的財富”。

這是阿里 “合伙人委員會” 首次回應員工。合伙人委員會是阿里的最高決策集體，集團 CTO 吳澤明（花名：范禹）上月剛成為第 5 名成員。

回應發出后不到 24 小時，陳航卸任釘釘 CEO——他成為阿里成立以來罕見的、因管理文化被直接換掉的元老。

釘釘一貫高壓，但它也是少數能帶來結果的新產品

陳航在 2014 年創立釘釘。他逢人便推薦，對產品要求極為嚴苛，快速做大了這款面向企業的社交產品。

他的管理風格一向以 “高壓” 著稱，招人標準是 “夠不夠瘋狂”。內部創業早期，他經常從早 8 點干到凌晨一兩點，全年無休。2018 年，他在員工動員大會上的言論 “不知道你們 10 點前回家做什么” 就曾被外界批評。

但這些批評在當時沒那么重要，因為阿里幾輪做社交失敗后，終于有一個釘釘，在企業辦公市場正面贏過企業微信。釘釘也是阿里除電商相關業務外，少數幾個從 0 到 1 做成的產品——對一個大集團來說，有人能做出新東西、進入新領域，太難得了。

當時的高壓管理，多數員工還能忍受：在上升周期里，產品有結果，結果帶來晉升，可以在杭州換更大的房子。當時的大廠員工普遍接受這樣的交換。

陳航做了六年釘釘。2020 年阿里推行 “云釘一體” 戰略后，他離開阿里創業，創立兩氫一氧，做了四五年寵物智能硬件和日本跨境電商平臺。2025 年 3 月底，他回歸阿里，重新帶隊釘釘。與陳航一同離開釘釘創業的核心骨干任卿（原釘釘副總裁）、朱鴻（原釘釘首席架構師、CTO）也一起回歸。

一位兩氫一氧的前員工認為無招是 “被叫回去的”：2025 年 3 月中旬——無招正式宣布回歸釘釘的一周多前——他剛在東京下高井戶買下一棟房子，打算用作兩氫一氧的日本辦公室。

回歸后的陳航沒有變，管理風格變本加厲。

他回歸三天后，就有釘釘員工在社交平臺發帖：上班時間提前到 9 點，午休縮短半小時，技術員工全員學 Python；工作時間不能打開微信、小紅書，也不能私下加微信，對外溝通統一說 “不好意思，我只有釘釘”。

趕上今年初 OpenClaw 走紅，釘釘緊急要上線面向企業的 AI Agent 工作平臺“悟空”。員工的上班時間進一步拉長：大年初四全員返工，到三月底沒有休過一天。

一位釘釘員工告訴我們，陳航回歸后要求每個部門開早晚例會。每天早例會 9 點開始，要打開 AI 聽記錄音，員工要聚在各自業務的進度表大白板前拍照，AI 數人頭、按聲紋判斷幾人參會。

晚例會不得早于晚上 9 點開始，同樣要錄音、拍照。有人實在有事先走，不同部門會互相 “借人” 湊數——系統只數人頭，不識別人臉。“我們互相借 ‘人頭’ 這件事，無招不知道。”

一位長期與阿里合作的獵頭告訴我們，釘釘部分崗位在四五輪面試后，還要求候選人動員二三十位親友注冊釘釘，并完成 “族譜上釘” 的作業——把家族成員拉進釘釘，建立一個 6 人以上的族譜組織，讓家人真實使用、給出產品反饋。

員工在試用期還要在釘釘的服務池中選一個低分企業，或拉一個新公司 “上釘”，把服務做到 1000 分以上——而釘釘上 1000 分的滿分企業不足 2%。銷售崗位還要把一個飛書客戶拉來釘釘。

“釘釘要找服從性高、熱愛工作且一天能上班十四個小時的員工。” 這位獵頭說，他幾乎無法招到合適人選。

我們在釘釘上主動聯系了陳航，截至發稿，消息一直是 “未讀” 狀態。

多位與陳航共事多年的同事，以及兩氫一氧時期的創業伙伴認為他一心想做成大事，極度看重客戶價值。一位陳航過去的下屬說他單純、專注，待人對人真誠——對別人高要求，對自己也是如此。

前幾年一位創業者見到陳航，得到的建議是：創業要像爬山，不要抬頭看山頂有多遠，否則容易畏難，得專注腳下的每一步。

釘釘早年能做起來，是因為產品堅定站在老板視角，上線之初連會議來電都偽裝成老板本人來電。陳航的管理方法也是釘釘產品邏輯的體現。

一位曾經的創業伙伴評價陳航：“他知道時代變了，但可能沒關注到人也變了，社會也變了。個體價值和追求需要被尊重，關鍵人才的創造力需要空間。”

AI 改變了大廠和人才的權力關系

被阿里創始人和 CEO 聯合請回的業務總裁，回歸一年多后被匆忙卸任，甚至沒有 “另有任用” 的過渡話術——放在過去的阿里，沒人相信會發生這樣的事。

我們詢問了多位阿里及行業人士：陳航一直是高壓管理，為什么這次反彈如此強烈？是因為——1. 高壓得更離譜了；2. 業務不增長了；3. 被管的人更年輕了；4. 大家內心不認可釘釘這種老業務做 AI。

多數人的回答是：1234 全部。

過去一年多，釘釘嘗試了多個 AI 方向：先是被視為重構釘釘入口的 One，后來重點轉向企業 AI 原生辦公平臺悟空，還有錄音硬件 DingTalk A1 等。

2025 年底，我們采訪陳航時問：如此高壓的管理，釘釘如何招到優秀人才？他回答，“我們不是在尋找天才，在我看來，更難能可貴的品質是簡單，又傻又天真。極其純粹的簡單才是最難的。”

但一位釘釘員工對我們說，據他了解，陳航曾想邀請多位外部優秀技術人才，反復面試、甚至一起游泳，這些人最終都沒有加入。

更大的問題是，釘釘的幾次沖突影響了整個阿里集團的雇主品牌——塑造出一個不歡迎年輕創新人才的公司形象。

從 2025 年下半年起，字節、騰訊、阿里等巨頭的 AI 技術人才的薪酬出現斷層式上跳。大模型研究員拿到千萬元薪資和期權的已經不算特別罕見，過億元的也能數出好幾位。

移動互聯網時代，大公司大力出奇跡，沒有那么依賴個體能力：很多項目就是堆人頭，不確定什么路徑正確，那就多試幾次。幾個功能上線 A/B 測試，也沒多少成本。

但到了 AI 時代，字節、騰訊、阿里三巨頭的基建投入都奔著萬億元而去，使用這些基建的人變得極其重要。

AI 從預訓練、后訓練到應用產品，都更依賴人的判斷。模型訓練中，人的能力差一些，就可能耽誤幾天訓練，每天損失幾百萬元算力成本；最大的模型如果沒訓練好，再來一次至少幾個月、幾億元。AI 產品的機會窗口也在快速縮小。

頂尖 AI 人才越來越重要，也越來越容易流動——每家大公司都在搶他們。他們隨時可以跳去另一家，甚至加入硅谷巨頭。想創業，市場上也不缺錢。雇主品牌變得前所未有地重要。

接任的釘釘 CEO 是 1992 年出生的陳宇森

釘釘新 CEO 陳宇森是阿里最年輕的事業部 CEO。

他第一次出名不是在阿里，是在網絡安全競賽。20 歲時，他組建 AAA 戰隊，后來加入中國白帽黑客戰隊 “藍蓮花”。2013 年，藍蓮花闖入 DEF CON CTF 全球總決賽——這是全球最重要的網絡安全比賽之一，中國安全團隊很少出現在這個舞臺上。

2014 年，他從浙大畢業，帶著藍蓮花的同僚創辦長亭科技，做成國內領先的網絡安全公司。2019 年，阿里云全資收購長亭科技，陳宇森由此加入。

大模型爆發后，他在阿里云內部孵化智能體產品 MuleRun。和他一起做這個項目的 CTO 束駿亮、CPO 付鋮也都創過業，三人從網絡安全、元宇宙等領域轉向 AI。

2025 年 9 月，MuleRun 以 “全球首個 AI Agent 交易市場” 的定位上線。那時，Vibe Coding 正在快速降低應用開發門檻，Claude Code 也帶來了新的 Agent 創作方式，MuleRun 強調讓 Agent 的開發、部署和交易像電商商品一樣普及。后來它被納入阿里云，成為阿里探索 AI 原生應用和企業 AI 轉型的一部分。

陳宇森自己做過產品，也經歷過被收購后的組織磨合。今年 3 月與我們交流時，他認為未來的交易市場不再是過去熟悉的貨架形態，而是在對話中觸發交易。同月，阿里成立專注 AI 的 ATH 事業群，吸納了 MuleRun 與 Qoder 等產品。

過去一年多，Happy Horse、Happy Oyster、MuleRun、Qoder 這些 AI 原生產品在阿里陸續涌現。它們都出自幾個人的 “小創業團隊”，決策快、匯報鏈條短。

釘釘靠滿足老板的控制欲起家，最典型的功能是 “已讀未讀”；接手它的，是一個想讓 Agent 替人干活、替人交易的 1992 年生創業者。

程曼祺對本文亦有貢獻

題圖來源：釘釘發布會