咖啡大戰(zhàn)，燒向門店之外

作者 | 劉藝晨

編輯 | 松壑

日前，瑞幸即享咖啡推出全新瓶裝即飲咖啡，并官宣王一博為瑞幸即享咖啡全球品牌代言人。

首批上市產(chǎn)品包括生椰拿鐵、經(jīng)典美式、柚C美式三款口味，零售價(jià)約6—7元。上市24小時(shí)內(nèi)，線上渠道銷量突破100萬(wàn)瓶，全品類銷售額達(dá)到1800萬(wàn)元。

這不是瑞幸第一次把現(xiàn)磨咖啡生意延伸到門店之外。

瑞幸即享咖啡為2024年7月煥新推出的預(yù)包裝咖啡品牌，旗下產(chǎn)品已覆蓋咖啡液、瓶裝即飲咖啡、即溶咖啡、咖啡豆、膠囊咖啡、掛耳咖啡等品類。

2025年，瑞幸即享咖啡液產(chǎn)品全年銷售超過(guò)4億杯；包含咖啡液、凍干粉等在內(nèi)的“其他產(chǎn)品”全年銷售收入達(dá)23.2億元，占總收入比重為4.7%。

但相比咖啡液、掛耳、膠囊等產(chǎn)品，瓶裝即飲是一次更大跨度的嘗試。

瓶裝即飲更接近飲料快消品，需要進(jìn)入便利店、商超、自動(dòng)售賣機(jī)、即時(shí)零售等高頻渠道，與無(wú)糖茶、功能飲料、乳飲料爭(zhēng)奪同一組貨架。

類似動(dòng)作也不只發(fā)生在瑞幸身上。

皮爺咖啡零售總經(jīng)理陳皓近期表示，過(guò)去三年公司將包裝產(chǎn)品業(yè)務(wù)作為核心戰(zhàn)略發(fā)力，目前包裝產(chǎn)品業(yè)務(wù)營(yíng)收占比已突破30%，成為繼線下門店之后的第二增長(zhǎng)曲線。

Manner、庫(kù)迪乃至幸運(yùn)咖均早已推出凍干類、掛耳類零售產(chǎn)品；Seesaw這類強(qiáng)調(diào)生活方式的精品咖啡品牌，甚至將品類延伸至手沖壺、磨豆機(jī)、咖啡機(jī)等咖啡器具。

從咖啡液到瓶裝即飲，從門店杯裝到貨架零售，現(xiàn)磨咖啡品牌為何要走出自己的舒適區(qū)？

一

新的價(jià)格帶

瑞幸此時(shí)高調(diào)切入瓶裝即飲，與現(xiàn)磨咖啡行業(yè)自身階段變化有關(guān)。

一方面，門店擴(kuò)張仍在繼續(xù)，但傳統(tǒng)擴(kuò)張模式對(duì)增長(zhǎng)的撬動(dòng)效率正在下降。

截至2025年末，瑞幸全球門店總數(shù)達(dá)到31048家，全年凈增門店8708家。全年月均交易客戶數(shù)同比增長(zhǎng)31.1%至9415萬(wàn)，累計(jì)交易用戶突破4.5億人次。

但在第四季度，瑞幸凈利潤(rùn)同比下滑約39%至5.18億元。外賣訂單增加帶來(lái)的配送成本，成為利潤(rùn)承壓的重要因素之一。

門店和用戶仍是瑞幸的核心資產(chǎn)，但當(dāng)門店網(wǎng)絡(luò)持續(xù)加密，繼續(xù)依靠新增門店、外賣履約和低價(jià)補(bǔ)貼拉動(dòng)增長(zhǎng)，邊際回報(bào)也會(huì)逐步下降。

另一方面，咖啡價(jià)格戰(zhàn)正在進(jìn)入新的階段。

今年2月，庫(kù)迪結(jié)束持續(xù)近兩年的“9.9元全場(chǎng)暢飲”活動(dòng)，僅保留部分產(chǎn)品9.9元不限量供應(yīng)，其余非特價(jià)產(chǎn)品按零售價(jià)售賣。這一變化被視為行業(yè)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)降溫的標(biāo)志之一。

但價(jià)格戰(zhàn)退潮并不意味著低價(jià)咖啡培養(yǎng)出的需求會(huì)一同消失。

過(guò)去幾年，低價(jià)補(bǔ)貼與即時(shí)履約客觀上抬高了咖啡消費(fèi)頻次。

當(dāng)每日一杯甚至多杯成為習(xí)慣，咖啡消費(fèi)必然會(huì)走出門店場(chǎng)景，向居家、辦公、通勤、差旅等時(shí)段外溢。

價(jià)格戰(zhàn)還在一定程度上放大了咖啡的功能性消費(fèi)屬性。對(duì)一部分消費(fèi)者而言，咖啡不再只是空間消費(fèi)或社交消費(fèi)，也越來(lái)越接近高頻、低決策的咖啡因補(bǔ)給。

瑞幸此次瓶裝即飲咖啡零售價(jià)約6—7元，接近蜜雪冰城系產(chǎn)品和便利店飲料貨架的大眾價(jià)格帶，并延續(xù)了其在現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)中以大眾價(jià)格切入的打法。

這一定價(jià)有兩層含義。

對(duì)于門店咖啡而言，行業(yè)正在嘗試擺脫過(guò)度低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，重新拉開(kāi)現(xiàn)制飲品的價(jià)格帶；

對(duì)于已經(jīng)形成高頻飲用習(xí)慣的消費(fèi)者而言，低門檻、高便利度的咖啡需求仍然存在。即飲咖啡承接的便是這部分性價(jià)比需求。

瑞幸此次選擇生椰拿鐵、經(jīng)典美式、柚C美式三個(gè)口味，也符合這一邏輯。

這些產(chǎn)品對(duì)應(yīng)門店中已有較高認(rèn)知度的口味。用成熟爆款切入貨架，可以降低消費(fèi)者決策成本，也減少新品教育周期。

事實(shí)上，瑞幸早已圍繞“生椰拿鐵”這一招牌產(chǎn)品，拆分出更細(xì)分的零售價(jià)格帶。

目前，瑞幸即享咖啡已推出生椰風(fēng)味冷萃咖啡液、瓶裝即飲咖啡，以及作為咖啡伴侶的瑞幸生椰漿共3款產(chǎn)品。

在瑞幸即享會(huì)員中心小程序中，25ml袋裝生椰風(fēng)味冷萃咖啡液2盒18杯售價(jià)89元，單杯接近5元；在部分量販零食渠道，同類咖啡液價(jià)格可下探至3元。

二

貨架之上

即飲咖啡本身并不是一個(gè)能夠輕松增長(zhǎng)的市場(chǎng)。

歐睿國(guó)際數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)即飲咖啡市場(chǎng)規(guī)模已突破百億，但2023年至2025年的年復(fù)合增長(zhǎng)率僅0.4%，明顯低于同期現(xiàn)制咖啡市場(chǎng)。

過(guò)去，這一市場(chǎng)主要由傳統(tǒng)快消品牌和成熟咖啡品牌主導(dǎo)。

雀巢長(zhǎng)期占據(jù)較高位置，星巴克、Costa、三得利等也在不同價(jià)格帶和渠道中競(jìng)爭(zhēng)。近年來(lái)，農(nóng)夫山泉炭仌、東鵬大咖等傳統(tǒng)飲料玩家也相繼布局咖啡相關(guān)產(chǎn)品。

近年來(lái)現(xiàn)制飲品市場(chǎng)上大殺四方的瑞幸、庫(kù)迪們，反而在貨架上身影寥寥。

貨架競(jìng)爭(zhēng)的邏輯，與現(xiàn)制茶咖門店并不相同。

現(xiàn)制門店生意依賴點(diǎn)位、履約、上新和會(huì)員運(yùn)營(yíng)；瓶裝飲料依賴鋪貨率、陳列位置、渠道利潤(rùn)、庫(kù)存周轉(zhuǎn)和終端復(fù)購(gòu)。消費(fèi)者在便利店貨架前做選擇時(shí)，決策鏈路更短，替代品也更多。

對(duì)瓶裝飲料而言，渠道是否愿意持續(xù)鋪貨、補(bǔ)貨和投入陳列資源，往往比首發(fā)銷量更能決定產(chǎn)品生命周期。

隨之而來(lái)的，是更重的渠道成本、更高的鋪貨難度，以及被多級(jí)渠道分走的利潤(rùn)空間。

對(duì)后來(lái)者而言，挑戰(zhàn)巨頭已經(jīng)固化的渠道利益網(wǎng)，往往需要付出更高的“入門費(fèi)”。

例如，元?dú)馍衷缙谕黄苽鹘y(tǒng)飲料巨頭的貨架和冰柜封鎖，核心武器之一就是更高的渠道分潤(rùn)，并通過(guò)自建冰柜強(qiáng)化終端觸達(dá)。

東鵬飲料從區(qū)域品牌走向全國(guó)，也長(zhǎng)期依賴“一元樂(lè)享”“掃碼領(lǐng)紅包”等數(shù)字化營(yíng)銷方式，把費(fèi)用轉(zhuǎn)化為終端小店和消費(fèi)者的激勵(lì)。

也因此，更早嘗試零售化的茶飲品牌們，幾乎均已放棄全域鋪貨。

奈雪在2025年下半年重啟瓶裝飲料戰(zhàn)略后，就更強(qiáng)調(diào)山姆等會(huì)員店渠道的定制聯(lián)名與獨(dú)家專供；喜茶也依托山姆、胖東來(lái)等渠道推出咸酪藏茶、蘋果小奶茉等瓶裝產(chǎn)品，以更明確的渠道人群提高轉(zhuǎn)化效率。

據(jù)晚點(diǎn)報(bào)道，瑞幸300ml瓶裝美式咖啡拿貨價(jià)約4元/瓶，經(jīng)銷商賣給門店約4.6元/瓶，終端售價(jià)不低于6元/瓶。疊加返利與促銷后，經(jīng)銷商單箱毛利約15元，扣除倉(cāng)儲(chǔ)、物流和人工后，利潤(rùn)率約10%。

相比之下，星巴克270ml瓶裝美式咖啡經(jīng)銷商拿貨約5.2元/瓶，賣給門店約7.2元/瓶，終端售價(jià)約10元/瓶；經(jīng)銷商單箱毛利約30元，毛利空間接近瑞幸的兩倍。

不過(guò)相較傳統(tǒng)即飲咖啡品牌，瑞幸的優(yōu)勢(shì)仍然在于更高頻的門店觸達(dá)、更快的新品迭代，以及圍繞生椰拿鐵等爆款沉淀下來(lái)的年輕化口味心智。

此外，大眾化定價(jià)也更貼近過(guò)去幾年被低價(jià)現(xiàn)磨咖啡教育出的高頻消費(fèi)人群，并有助于瑞幸切入當(dāng)下景氣度較高的量販零食、即時(shí)零售等價(jià)格敏感型渠道。

能否把門店端形成的爆款認(rèn)知，轉(zhuǎn)化為貨架上的持續(xù)動(dòng)銷，將決定瑞幸這次零售化嘗試的真正成色。

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