專訪回愛民：跟風永遠走不到前頭

在回愛民的職業(yè)生涯中，他在復星醫(yī)藥主導合作開發(fā)的mRNA新冠疫苗復必泰廣為人知。但鮮為人知的是，早在2017年11月，回愛民剛剛加入復星醫(yī)藥時，對腫瘤疫苗極感興趣的他便飛赴波士頓與Moderna探討合作。雖然最后因為對方首付款要價太高沒有談妥，但是機會總是留給有準備的人。到了2020年初，回愛民憑借敏銳的直覺果斷出擊，在公司的支持下，一舉拿下了與德國BioNTech的新冠疫苗合作，首付款從最初的3500萬美金談到了100萬美金。

“為什么價格能談這么低？因為那個時間點沒人覺得mRNA疫苗能成功，國內(nèi)更是鮮有大藥企愿意接洽。“回顧這段經(jīng)歷，回愛民向醫(yī)藥魔方強調(diào)了時機的重要性。

2023年資本市場步入寒冬時，回愛民做出了職業(yè)生涯中又一次重大決策——創(chuàng)立惠正奇醫(yī)藥，親自下場死磕底層mRNA技術的自主研發(fā)。面對外界持續(xù)不斷的關于“為何偏在寒冬創(chuàng)業(yè)”的驚詫與疑慮，他一直用八個字回應：“水到渠成，恰逢良機”。

這又是一個關于時機的故事。在他看來，當一家初創(chuàng)公司能在寒冬中穿好“防寒服”入局、做實基本功，那么跨過寒冬，離春天就只剩一步之遙。反之，如果等春天來了再入場，大概率會錯失先機。后來又有人問他，大環(huán)境越來越冷了，還是恰逢良機嗎？他則回答：“對于走在正確道路上的創(chuàng)業(yè)者來說，只要你真心想做這件事，隨時都可以起步。”

從復星醫(yī)藥到惠正奇，回愛民一直對mRNA技術情有獨鐘。其實回愛民和mRNA結緣可以追溯到20多年前。在2000年出版的英文專著“Molecular Genetics of Cancer”中，回愛民作為該書主筆者中唯一一位亞裔，主筆了“Genetics of liver Cancer”一章，其中有一節(jié)是“DNA methylation”，討論了DNA過度甲基化如何通過阻止mRNA轉錄導致抑癌基因失活，進而引起腫瘤發(fā)生和進展。

他在擔任復星醫(yī)藥執(zhí)行總裁兼全球研發(fā)總裁時則提出了關于“跳躍性趕超”的戰(zhàn)略理念，是他一直篤信的核心研發(fā)哲學。雖然一直喜歡探索新技術，但是回愛民直言，“我從來不跟風。不是因為它熱我才做，只要看準了，熱了我做，不熱了我還繼續(xù)做。為什么？因為我認可的是這項技術。跟風的人永遠走不到前頭，真正的決勝關鍵在于你的前瞻性。”

決策總是關于時機的選擇，但是時機有多個層面，資本市場有周期，一個新技術的發(fā)展有周期，制藥產(chǎn)業(yè)也有周期，公司也要經(jīng)歷冷暖周期，這些周期有的短有的長，一個資本市場的上下行周期往往是3到5年，而一款創(chuàng)新藥的研發(fā)周期長達10年甚至更久，周期相互交織錯綜復雜，如何真正理解和把握做決策的時機呢？回愛民用他三十余年的產(chǎn)業(yè)沉浮與實戰(zhàn)經(jīng)驗，給出了他的答案。

寒冬創(chuàng)業(yè)卻是“恰逢良機”

醫(yī)藥魔方：2023年您選擇離開復星醫(yī)藥創(chuàng)立惠正奇醫(yī)藥時，正值生物醫(yī)藥資本市場的寒冬，但是您曾比喻“既然公司要經(jīng)歷春夏秋冬，從冬季出發(fā)未必是壞事，因為穿了防寒服”。“防寒服”是指什么？寒冬的大環(huán)境有沒有創(chuàng)造一些戰(zhàn)略紅利？

回愛民：生在寒冬，我們就是有備而來。所謂“防寒服”，首先是心理預期上做好了艱苦奮斗的準備，但同時有一個堅定的信念，那就是前途一定是光明的。資本市場具有周期性，既然到了低谷，就必然會回升。 除了心理準備，更重要的是實質(zhì)性的戰(zhàn)略調(diào)整。

2021年末剛考慮創(chuàng)業(yè)時，資本市場還沒有進入寒冬。當時的行業(yè)風氣是“高舉高打”，動輒融巨資、找大咖，連規(guī)劃三五年后IPO都被認為太慢。但我在2023年離職創(chuàng)業(yè)時，行業(yè)已入寒冬。

以團隊組建為例，按照我最早的構想，我已經(jīng)物色好了兩位美國人分別擔任CSO（首席科學官）和CTO（首席技術官），但在寒冬之下，我果斷放棄了招募這兩位“大咖”，轉而全部招募中層骨干。因為我自己擁有東京大學分子生物學研究背景，并在美國國立癌癥研究所從事了七年轉化醫(yī)學研究，完全能夠勝任我們現(xiàn)階段的研發(fā)需求。

其次是管線與方向的實質(zhì)性調(diào)整。基于我個人的優(yōu)勢，我是腫瘤醫(yī)生出身，擁有腫瘤分子生物學、轉化醫(yī)學背景，并在臨床一線主導過小分子抗癌藥及CD38抗體藥的研發(fā)上市，我最初將公司定位為腫瘤免疫公司，規(guī)劃了三個發(fā)展方向：mRNA、PROTAC（靶向蛋白降解），以及License-in優(yōu)質(zhì)的腫瘤產(chǎn)品。但等公司真正運作起來時，我做出了一個重大的決策：砍掉后面兩條腿，徹底聚焦，只保留mRNA這一個方向。

關于創(chuàng)業(yè)時機，很多人認為時機不對，當時都勸我等兩三年行情變好再入局，但我認為恰逢良機。既然我們已經(jīng)穿著“防寒服”有備而來，跨過寒冬就是春天，堅持兩三年，當市場回暖時，我已經(jīng)具備了扎實的儲備，絕不會錯過上升期的紅利。反之，如果等春天來了再入場，大概率會錯失先機。而且，如果我早一兩年、在市場非常好的時候創(chuàng)業(yè)，那我可能就會高舉高打，盲目招募高薪的CTO/CSO，全面鋪開管線。以那種狀態(tài)進入寒冬，后面的路會艱難得多。

醫(yī)藥魔方：您總是強調(diào)創(chuàng)業(yè)者要走在“正確的道路”，在決策上是如何體現(xiàn)的？您目前的團隊組建節(jié)奏是怎樣的？

回愛民：惠正奇取義于惠人達己，守正出奇，其中關鍵要素之一就是“正”，做藥有其固有的規(guī)律，一定要做正確的事，mRNA領域很前沿，但是本質(zhì)仍然是做藥，你必須清楚藥是怎么做出來的，在什么階段做什么事，在什么階段招什么人。我過往貫穿研發(fā)全流程的經(jīng)驗，對現(xiàn)在的決策有著極大的幫助。

在團隊組建節(jié)奏上，我把控得非常嚴：2023年團隊不超過10個人，主要都是研發(fā)人員。值得一提的是，這前十名員工中，有一人是是專門做專利的。很多人不理解為什么早期團隊人手這么緊湊卻要招專利人員，因為我的理念是把底層技術做到極致，研發(fā)是以專利調(diào)研為起點，進行布局。2024年上半年團隊一直控制在20人左右。最近大半年增加到了近30人，因為去年10月份我們開始進行用于IND申報及一期臨床用mRNA藥物的GMP中試生產(chǎn)，需要組建有經(jīng)驗的中試團隊。

我的用人理念非常明確：寧可人手緊一點，一定是“項目在前”，而不是“人等項目”。我們絕對不犯招一大批人、盲目開一批項目，沒過幾個月又裁人砍項目的錯誤。

我們在兩年多的時間里建立了5個技術領先且具有自主知識產(chǎn)權的mRNA技術平臺 ——enCureVac, enCureLip, enCureNeo，enCurePro, enCureQua，申報10項專利，2項已正式獲批、另外3項計算機軟件著作權獲批，并將管線推進到PCC（臨床前候選化合物）確認階段，國內(nèi)外IND申報準備中。業(yè)內(nèi)同行覺得這通常是四五十個人花三四年才能做成的事，這其實得益于我們用對了人，并且清楚每一步該做什么。

醫(yī)藥魔方：創(chuàng)業(yè)無非是“人”和“錢”的決策。在財務和運營決策上，您是如何做到在寒冬中保持高效推進的？

回愛民：2023年6月，惠正奇完成了1億元人民幣的Pre-A輪融資，由五家機構投資。但在2023年6月，我其實還是個“光桿司令”。2023年6月13日我一個人來到廣州國際生物島，住在公寓里，連辦公室都沒有。平時在公寓辦公，無論是面試員工、談合作，還是見投資人，我都是借用生物島管委會黨群辦的會議室。

我們公司文化墻上寫了一句話：“投資者的錢，一分錢掰成兩半花。” 我們也是切實踐行的：設備能買二手就買二手的，別人設計一個公司Logo可能要花幾萬，十幾萬，甚至幾十萬，而我們公司的Logo是我冥思苦想自己設計的，僅花100塊錢搞定，我認為恰恰是自己煞費苦心的設計，更能反映出惠正奇文化與理念的真諦。

省下的錢，全部用于高度活躍地推進核心管線，公司需要有一些里程碑的事件發(fā)生，在研發(fā)上保持活躍。腫瘤疫苗今年將申報IND，另一款傳染病疫苗PCC基本確定。伴隨這些里程碑的達成，我們目前正在進行約1.5億元人民幣的Pre-A+輪融資，而下一輪融資，預計將在我們的Ⅰ期臨床數(shù)據(jù)出爐后。從公司長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃來看，我們會更注重腫瘤治療領域。

未來幾年中國一定會迎來mRNA出海潮

醫(yī)藥魔方：您認為目前mRNA技術究竟處于怎樣的一個發(fā)展階段？

回愛民：客觀來說，mRNA技術目前仍處于“啟蒙階段”。截止到目前，全世界真正正式獲批的mRNA疫苗只有3款（不包括緊急使用），覆蓋的也僅僅是新冠和RSV（呼吸道合胞病毒）兩個適應癥。整個行業(yè)仍處于需要攻克基礎底層技術的階段，但整體的發(fā)展勢頭是非常好的。

我聽到市場上有一種看衰mRNA的聲音，理由是連BioNTech這樣的mRNA巨頭都“改行”去做ADC了。這完全是一種誤解。當年我在復星醫(yī)藥與BioNTech談合作時，做過非常詳盡的盡職調(diào)查。與Moderna這家純粹的mRNA公司不同，BioNTech從成立之初的定位就是一家“腫瘤免疫公司”。它的創(chuàng)始人Ugur先生和他的太太本身就是腫瘤醫(yī)生和免疫學家。在當時，除了mRNA作為核心技術外，他們也同時在做小分子，抗體藥物和細胞治療。因此，他們做ADC并不是所謂的“改行”。

更值得關注的是，Ugur先生前段時間宣布辭去BioNTech CEO的職務，他們夫妻倆準備重新成立一家專門做mRNA的新公司。這充分說明了頂尖科學家對mRNA技術的未來極度看好，我也非常期待他們能在這個領域做出突破性的新成果。

當下市場顯得相對“冷清”，問題其實出在疫情把大家的期待值抬得太高了，市場過熱。在那個瘋狂的階段，只要和mRNA或LNP（脂質(zhì)納米顆粒）沾邊的人出來創(chuàng)業(yè)，都能拿到巨額投資。這種不理性的瘋狂投資，最終必然要由市場自己買單。

現(xiàn)在很多所謂做mRNA的公司，其最基礎的底層技術未必過關。這也是我為什么一直強調(diào)把底層技術做到極致。比如，mRNA領域，腫瘤新抗原研發(fā)的關鍵痛點就是預測不準，像我們enCureNeo平臺建設近兩年主打的基礎性工作，就是通過專用軟件讓腫瘤新抗原預測再精準一點。再比如在enCureVac平臺上，我們不僅有自主研發(fā)的序列優(yōu)化預測軟件，還擁有兩項自主設計的UTR（mRNA的非翻譯區(qū)域）專利，其轉錄效果明顯優(yōu)于國內(nèi)外競品。而我們的enCureLip更是我們的核心技術平臺，自主研發(fā)出了一種全新的陽離子脂質(zhì)，它可以形成一種“洋蔥樣結構”的LNP（脂質(zhì)納米顆粒）。在電子顯微鏡下，它的形態(tài)就像切開的洋蔥，它的穩(wěn)定性、包裹能力都更強，蛋白表達更持久。公司在LNP領域已經(jīng)有5項專利布局。我們的理念是把mRNA的底層技術做到極致，底層技術是抗原選擇、設計、序列優(yōu)化和LNP遞送，極致就是做到最好且有專利。

醫(yī)藥魔方：您之前談到要在做底層技術平臺的同時推進管線，這兩者在具體實操中是如何協(xié)同的？資源又是如何分配的？

回愛民：歸根結底，做藥一定是“臨床導向”和“產(chǎn)品導向”。臨床導向意味著要解決未被滿足的臨床需求；產(chǎn)品導向意味著無論平臺多好，最終一定要能出產(chǎn)品，用真實的產(chǎn)品來驗證技術的價值。其實，技術平臺和管線是分不開的，在我們公司基本是由同一個團隊在推進。以UTR的設計與優(yōu)化為例，我們一邊在計算機上做設計，一邊在實驗室進行驗證和優(yōu)化。這個驗證的過程本身就是在支撐管線的研發(fā)，兩者是高度一體化的。

其實，有些進展是超出了我最初預期的。我最早規(guī)劃時，為了盡快推進管線，曾設想第一個進入臨床的產(chǎn)品可能會先License-in別人的遞送系統(tǒng)，比如Acuitas的ALC-0315。我的初步策略是兩條腿走路：一邊先用現(xiàn)成的LNP推管線做概念驗證，一邊積極研發(fā)我們自己的LNP，UTR等技術，等自研技術成熟了，再逐漸把別人的LNP和UTR替換掉。但實際情況是，我們目前正在準備IND申報的管線，其所使用的LNP遞送系統(tǒng)、UTR，包括序列優(yōu)化的計算機軟件，已經(jīng)全部是我們自主研發(fā)的底層技術。這一點確實超出了我的預期。一開始我并沒有十足的把握我們能這么快實現(xiàn)全面自主產(chǎn)權的管線自研。

至于資源分配，由于我們的核心理念是“絕不讓人浮于事”，保持團隊的精干，在這種情況下，資源分配的核心就是項目的優(yōu)先級。

例如，我們最初有一款傳染病疫苗和一款腫瘤疫苗，兩者的推進進度差不多。但受限于當前的資源配置，特別是我們的GMP中試生產(chǎn)是自己做，面臨場地和產(chǎn)能的限制——我們不可能同時推進兩個IND（新藥臨床試驗）申報。因此，我做出了取舍，把腫瘤疫苗放在了更高的優(yōu)先級上。

醫(yī)藥魔方：在這樣的理念下，您具體的研發(fā)立項決策是怎么做的？目前進度最快的腫瘤疫苗的立項，您當時花了多長時間做決策？

回愛民：我立項主要有三個導向：臨床導向把控市場；分子生物學導向，把控成藥性；產(chǎn)品導向把控執(zhí)行，如何用最快的速度、最少的錢，把高質(zhì)量的藥做出來？

我在武田制藥時曾作為Global Lead在一線主導負責過一款抗癌藥依沙佐米（Ixazomib）從IND一直到全球上市。我個人雖然也在一線做過分子生物學及轉化醫(yī)學，但是我最大的優(yōu)勢在于臨床研發(fā)策略的制定以及與監(jiān)管機構的溝通。所以在我的立項邏輯里，一定要以終為始。一旦決定立項，這款藥未來長什么樣、什么時候上市、臨床前怎么做、臨床試驗怎么設計，需要多少病人、花多少錢、需要多長時間……在立項之初就已經(jīng)設計好了。雖然推進過程中會有微調(diào)，但大方向絕不輕易改變。一旦定下來，中間遇到技術難題就千方百計去攻克、去請教高人、去談合作，總之一定要達到目標。

關于腫瘤疫苗的立項，有時候是“踏破鐵鞋無覓處，得來全不費工夫”。當時我是看到了一篇相關的論文，可以說在一瞬間就鎖定了方向。當然，鎖定之后我又做了大量嚴密的盡調(diào)。

一般而言，立項是一個極其艱難的過程，特別是在大公司里，化學部、生物部、藥理部、臨床部、注冊部、，市場部、CMC（生產(chǎn)工藝）等各個部門往往會為了一個項目爭吵不休，導致決策猶豫不決。我當過臨床醫(yī)生，做過分子生物學研究、轉化醫(yī)學，負責過國內(nèi)外臨床和注冊，雖然沒親自做過商業(yè)銷售，但我對市場非常敏感。因為我具備全周期的經(jīng)驗，我不需要這么多部門坐在一起吵架，我自己一個人在腦子里和自己“吵架”，結論就出來了。 這個過程直覺很重要，但這種直覺是建立在豐富的過往經(jīng)驗和極其縝密的邏輯思維基礎之上的。

醫(yī)藥魔方：過去幾年中國醫(yī)藥行業(yè)投入最大的是ADC和雙抗，現(xiàn)在迎來了出海熱潮。您認為mRNA領域未來會有類似的趨勢嗎？初創(chuàng)公司在這個過程中扮演什么角色？

回愛民：疫情發(fā)生后，在全世界范圍內(nèi)，中國在mRNA領域的投入，包括創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、VC投資、大學與研究所的基礎研究，實際上已經(jīng)超過了歐美，而且比歐美投入要大得多。雖然這兩年熱度有所下降，但整體投入底盤依然龐大。

因此我預判，再過兩三年或三四年，中國一定會迎來一個mRNA技術的出海潮。出海既包括具體產(chǎn)品的出海，也包括底層技術專利的授權出海。事實上，我們公司自主研發(fā)的新型LNP，目前就已經(jīng)有好幾家國內(nèi)外企業(yè)在跟我們洽談技術合作了，有的甚至已經(jīng)簽署合作協(xié)議。只要你的底層技術足夠好，基于此做出的產(chǎn)品也一定會更勝一籌，這就是出海的前提和底氣。

很多人覺得大藥企資源多，初創(chuàng)公司沒機會。但我想強調(diào)：底層平臺的突破、核心技術的突破，與公司規(guī)模的大小沒有必然聯(lián)系。mRNA新藥研發(fā)比拼的是最基本的東西：抗原怎么選擇與設計？序列怎么優(yōu)化？表達量怎么提高？免疫原性如何提高？遞送技術怎么升級？只要在這些核心技術點上初創(chuàng)企業(yè)做得強，做出來的產(chǎn)品就會更好。過去十年內(nèi)生物技術的突破包括基因治療，細胞治療，mRNA，基因剪輯等技術的突破幾乎全部發(fā)生在成立5-10年左右的生物創(chuàng)新公司，而不是所謂巨無霸的MNC。

中國Biotech未來“百花齊放”，在一些領域實現(xiàn)跳躍性趕超

醫(yī)藥魔方：大家都在討論，中國Biotech的下一階段到底該做什么？在技術路線（Modality）的選擇上，您認為有明確的方向嗎？

回愛民：未來的大方向一定是“百花齊放”。其實這不僅是中國的趨勢，全球也是如此。從醫(yī)藥發(fā)展的歷史來看，最早是化療藥，后來發(fā)展出小分子靶向藥，再到單抗、雙抗，接著是ADC、細胞治療、基因治療，直到現(xiàn)在的mRNA。各種新技術不斷涌現(xiàn)，但有一點必須明確：新技術的出現(xiàn)，絕不是取代舊技術。最基本的一個醫(yī)學常識是，癌癥的治療不要考慮單藥，一定是綜合治療，先手術，再放療、藥物治療；如果一線治療耐藥了，再上二線治療，藥物治療基本上是采用聯(lián)合用藥。所以，我們開發(fā)這些新的Modality，目的是在現(xiàn)有治療的基礎上，給病人更多的選擇，讓病人活得更長、更有質(zhì)量。

對于具體的Biotech公司而言，應該做什么？答案是：你擅長什么，就做什么。在自己擅長的領域深耕，現(xiàn)在做小分子照樣能做出重磅產(chǎn)品。

至于我自己創(chuàng)立惠正奇時，為什么不去選擇技術更成熟的小分子或抗體？因為我很清楚，如果我現(xiàn)在去做小分子或抗體，技術上相對容易，大概率也能把藥做出來甚至推上市。但上市之后呢？你怎么去和那些成熟的大藥企競爭？

所以這是一個辯證的關系：技術上容易實現(xiàn)的東西，在商業(yè)化和公司運營上就會面臨極大的競爭；相反，如果你去挑戰(zhàn)難度極高的新技術，一旦你實現(xiàn)了技術突破，這片市場就是你的，后續(xù)的商業(yè)化反而好做了。

醫(yī)藥魔方：所以您當時在復星醫(yī)藥就提出了“跳躍性趕超”的理念，這是您一直篤信的研發(fā)哲學嗎？

回愛民：是的，我個人一直喜歡探索新事物，2018、2019年在復星醫(yī)藥時，我還做過干細胞治療，是上海市重點干細胞治療實驗室的創(chuàng)始人。我也相信，像mRNA、細胞治療、靶向蛋白降解、基因治療等新興技術，對歐美藥企來說也屬于早期階段，還沒走多遠。在這些前沿賽道，中外起跑線差距不大，這正是中國生物醫(yī)藥實現(xiàn)“跳躍性趕超”的歷史性機遇。

但我同時也是一個極其現(xiàn)實的人。我做藥、推項目，從來不單純看它是什么時髦的Modality或靶點，我只看這個具體的藥本身。同樣的技術路線，有人能做成好藥，有人就做不成。你必須去剖析它的技術到底怎么樣、產(chǎn)品到底好不好、值不值得往前推。

我堅決反對什么熱就做什么。我經(jīng)常講，真正過熱的東西往往是陷阱。當任何一個領域過熱時，參與者的動作就會變形。投資人會逼著你快點上臨床，你根本沒有時間沉下心來真正研究底層技術和工藝。所以，擁抱新技術一定要看準，因為“新技術”并不等同于“好技術”，很多熱極一時的新技術，多年后并沒有成藥。

醫(yī)藥魔方：您當年在賽諾菲時更像是一個技術型高管，到復星醫(yī)藥后成為了公司決策層的一員，現(xiàn)在作為創(chuàng)業(yè)公司的CEO，有什么不同？您的決策風格是怎樣的？

回愛民：在大公司做決策，哪怕你做錯了，最壞的結果是公司的業(yè)績低一點、大家獎金少拿一點，這是一個集體分擔風險的機制。但在初創(chuàng)公司，你的一個決策失誤，公司可能就因此倒閉了。所有的事情、所有的壓力都要你一個人擔著，真的是“如履薄冰”。

正因如此，我的決策風格總結起來就是十個字：“把數(shù)據(jù)看透，用事實說話”。

我極其看重信息的收集和真實的原始數(shù)據(jù)。直到今天，我依然會親自去查閱、精讀英文文獻，像小學生一樣把論文打印下來，用筆反復劃重點。其次，做決策的根基是真實的數(shù)據(jù)，只要數(shù)據(jù)、信息收集得足夠詳實、客觀，一條一條梳理清楚了，水到渠成，我自然就會做出最正確的決策。

我自稱是一個“做藥人”。我堅信良好的決策，來源于真實的數(shù)據(jù)。在惠正奇，我是看原始數(shù)據(jù)的，每周一，我會和各個團隊把過去一周的數(shù)據(jù)一起認真地過一遍，并和大家一起討論后續(xù)的實驗方案。有時我也會到動物房和研發(fā)人員一起看看腫瘤的生長情況，動物健康狀態(tài)，個別的特殊的動物模型，甚至是我先做師范，教員工如何操作，因為早年我在一線悶頭做過近7年的轉化醫(yī)學。我自己定了一條紀律，稱之為“鐵律”，也就是臨床前數(shù)據(jù)一定要做到極致，如果臨床前數(shù)據(jù)都是似是而非，沒有十足把握的話，堅決不進入臨床，因為這樣的管線進入臨床，百分之二百的失敗，沒有僥幸的空間。我們死磕臨床前，PCC做到極致，因為惠正奇的目標不是拿IND去向誰交差，我們的目標只有一個，就是“成藥”。

欄目介紹

《決策者DeepTALK》欄目由醫(yī)藥魔方出品，聚焦于制藥企業(yè)立項研發(fā)、商業(yè)化、國際化、產(chǎn)業(yè)合作的底層決策邏輯，拆解企業(yè)核心戰(zhàn)略動向，通過與業(yè)務管理一號位、企業(yè)掌舵人和行業(yè)戰(zhàn)略家的深度對談，構建一套理解頭部醫(yī)藥企業(yè)運營和產(chǎn)業(yè)變局的認知坐標系和價值參考系。在這里看懂決策，讀懂時代。

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