連7-11都開始關(guān)店，日本便利店為什么不賺錢了？

作者：十里

來源：靈獸（ID：lingshouke）

封面圖來源：小紅書@chenyang1912

日本便利店行業(yè)，正在進入收縮期。

根據(jù)日本經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省的數(shù)據(jù)，日本便利店數(shù)量出現(xiàn)了36年來首次凈減少，全國一年少了約1600家。減少的不只是中小品牌，7-11、羅森這樣的頭部連鎖也在調(diào)整門店。2025年上半年，7-11就在日本市場戰(zhàn)略性關(guān)停了大約700家門店。

這件事真正值得關(guān)注的，不是關(guān)了多少家，而是連7-11都開始關(guān)店了。

7-11的特殊性，不只是它門店多，更在于它長期代表著日本便利店最成熟的一套經(jīng)營方式：高密度布點、鮮食供應鏈、標準化運營、加盟復制。

某種程度上說，它的收縮，本身就是一種行業(yè)信號，那套曾經(jīng)非常成熟的便利店單店模型，正在松動。

說到底，7-11關(guān)店反映的，還是單店越來越難賺錢了。而這背后，既有成本和價格的壓力，也有整個行業(yè)增長邏輯的變化。

1

7-11日本關(guān)店

對很多日本消費者來說，便利店最核心的吸引力，就是便宜、性價比高。

它賣的不只是包裝食品，還有大量便當、飯團、熟食這類短保鮮食。對上班族來說，這類商品剛好卡在一個很微妙的位置：比自己做飯省事，又比去餐館吃飯便宜。再加上營業(yè)時間長、門店又密，便利店才會成為日本最穩(wěn)定的高頻消費場景之一。

但現(xiàn)在，這種“方便又不算太貴”的感覺，正在慢慢消失。

最直接的變化就是漲價。

過去十年當中，日本便利店的商品價格一直在往上升。比如說經(jīng)典款金槍魚蛋黃醬飯團，它的售價已經(jīng)從108日元漲到了198日元，差不多變成原來的兩倍了。

日本網(wǎng)絡(luò)上甚至出現(xiàn)了“200日元之墻”這類說法，意思是要是飯團超過這個價格范圍，消費者的購買習慣或許就開始有變化。

而且，漲價還沒結(jié)束。根據(jù)7-11公告，從今年2月起，包括飯團在內(nèi)的29種米飯類商品將再次提價。價格漲上去之后，營業(yè)額當然更容易增長，但問題在于，客流并沒有跟著回來。

財報數(shù)據(jù)顯示，日本7-11的客單價以及同店銷售額都雙雙上升，可是客流量卻一直在下降，更關(guān)鍵的是，這種情況始終沒辦法改變。這意味著，便利店銷售情況的好轉(zhuǎn)，主要是靠提價支撐的，而不是靠著客流回升所帶動的。

所以，7-11關(guān)店不能只被理解成一次普通的門店調(diào)整。更大的背景是，日本便利店過去賴以成立的那套“便利+性價比”邏輯，正在被成本上升一點點擠壓。

首先，是商品成本。

飯團、便當、熟食這類商品，本來就是高頻、短保、高周轉(zhuǎn)商品，對采購、加工、配送和損耗控制的要求都更高，也更容易受到原材料、物流和加工成本上漲的影響。

就拿飯團來講，日本大米價格已然邁入“5000日元時代”，5公斤裝的大米從2024年初的約2168日元攀升至大概4500日元，漲幅超過一倍。在上游成本上升之后，終端價格肯定很難不上漲。

問題是，價格一旦漲上來，便利店原本的性價比就變得尷尬。一個有餡料的飯團一般并不能算一頓完整的一餐，消費者常常還要再搭配沙拉、小菜或者飲品，如此計算下來，一頓午餐很容易就超過400日元。

相比而言，麥當勞一份午餐套餐大概是650日元，里面有主食、飲料還有配餐，分量還更多。對于預算有限的消費者來講，便利店不再是那種默認更劃算的選擇了。

其次，是人工成本。

日本老齡化加深，勞動力緊張已經(jīng)波及多個行業(yè)，便利店受到的沖擊尤其直接。它營業(yè)時間長、夜班需求穩(wěn)定、工作內(nèi)容又瑣碎，對人力的依賴本來就比很多零售業(yè)態(tài)更高。

但這類崗位勞動強度并不低，收入吸引力還較為有限，年輕人不想去做，年齡大些的勞動力也難以長期適應深夜值班。這樣的結(jié)果是，便利店不光越來越難招到人，而且還要花費更高的人力成本來維持經(jīng)營。

便利店工會秘書長鐮倉禮二也提到，店主現(xiàn)在面臨越來越大的壓力，因為他們很難招到足夠的員工；而如果總部不愿意分出更多利潤，門店幾乎也沒有提高工資的空間。

問題不只是成本變高了，而是成本高了之后，便利店越來越難像過去那樣賺錢。

這就構(gòu)成了它現(xiàn)在最尷尬的處境。不漲價，利潤保不住，漲了價，性價比又會繼續(xù)流失。對一個依賴高頻消費的業(yè)態(tài)來說，這幾乎是最大的壓力。

所以，日本便利店的問題，不是消費者突然不需要便利店了，而是便利店過去那種“既方便、又不算太貴”的邏輯，正在被成本一點點擠壓。7-11關(guān)店，也正發(fā)生在這樣的背景下。

2

外部競爭壓力大

在通貨膨脹的大環(huán)境下，消費者對價格越來越敏感。對于便利店而言，外面的競爭對手差不多都在用更低的價格去搶流量。

首先，是藥妝店。

對日本便利店來說，它已經(jīng)成為一個越來越難忽視的對手。

過去，藥妝店和便利店賣的東西差別比較大。前者主要賣藥品、美妝還有保健品，后者更靠近日常食品和即時消費。

可這幾年，藥妝店的經(jīng)營范圍明顯朝著便利店那邊靠，飲料、零食、面包、雞蛋、冷凍食品，甚至部分即食商品，都開始成了店里的常規(guī)品類。

數(shù)據(jù)已經(jīng)說明了這種變化。

根據(jù)日本經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省的數(shù)據(jù)，2024年便利店的食品銷售只漲了2%，而藥妝業(yè)態(tài)的食品類銷售已經(jīng)有接近兩位數(shù)的增長。

另外，根據(jù)《商業(yè)動態(tài)統(tǒng)計》的數(shù)據(jù)顯示，2023年度，日本排名前十的藥妝企業(yè)食品銷售額達到2.1073萬億日元，同比增長23.1%。

這些數(shù)字說明的，不只是藥妝店食品賣得更多了，而是它對便利店的分流正在變得越來越明顯。

這背后的邏輯一點都不復雜。對于消費者來說，飲料、零食、面包、冷凍食品這類東西，本來品牌門檻就沒那么高，也沒有非得在便利店買的理由。以前大家愿意去便利店，就是因為它夠近、夠快，而且價格也還能接受。

但現(xiàn)在，藥妝店賣的東西越來越像便利店，價格卻更便宜，便利店原本那點優(yōu)勢自然就被削弱了。

更關(guān)鍵的是，靠低價食品本身賺錢不是藥妝店的盈利辦法。它的做法是，先把人用低價食品吸引到店里來，接下來靠藥品、保健品和日用品這些高毛利商品來達到盈利的目的。

也就是說，食品對于它而言更像一個引流的工具，而不是利潤的關(guān)鍵所在。正因為這樣，藥妝店在食品價格方面反倒比便利店更有攻擊性。

當然，藥妝店并不是什么都能做，也有其邊界。它們普遍缺少處理蔬果、鮮魚和肉類的冷鏈設(shè)備還有專業(yè)人員，能做的更多的其實就是冷凍食品和標準化商品。可問題是，那些欠缺的品類本來也不是便利店的核心優(yōu)勢品類。

其次，是折扣店和社區(qū)小超市。

如果說藥妝店是在食品和日用品上分走便利店的客流，折扣店和社區(qū)小超市，搶走的就是便利店的高頻鮮食需求。

永旺旗下的社區(qū)小超市 My Basket就是一個典型代表。截至2024年2月，它的門店數(shù)已經(jīng)達到1316家，而且還在東京及周邊城區(qū)繼續(xù)擴張。

對便利店來說，這類業(yè)態(tài)的壓力不只是門店變多了，而是它正在用一種更輕、更近、也更便宜的方式，承接原本屬于便利店的一部分高頻消費。

My Basket的特點特別直接，門店小，SKU數(shù)量不多，圍繞一日三餐和基礎(chǔ)補給展開，覆蓋的是“500米生活圈”里的即時采購需求。

它不像便利店那樣提供那么多附加服務，不過對很多消費者來說，日常買東西本來也不需要那么多服務，他們要的無非就是離家近、買得到、不要太貴。

這也是社區(qū)小超市最直接的競爭力。它比大型超市更近，又比便利店更便宜。根據(jù)《日本經(jīng)濟新聞》報道，同樣一碗方便面，便利店售價約230日元，而My Basket只賣130到140日元。

在通脹環(huán)境下，這種價格差不需要大到徹底改變消費習慣，只要長期穩(wěn)定存在，就足以把一部分高頻購買從便利店流走。

所以，從這個角度看，便利店失去的不是需求本身，而是購買入口。消費者還是會買這些食品和日用品，只是不再默認走進便利店了。

在不少日本網(wǎng)站關(guān)于便利店的評論當中，越來越多消費者都提到，便利店的性價比在下降，藥妝店、食品超市和社區(qū)小超市，正變成更常見的替代選擇。

3

改變加盟模式

另一個繞不開的問題，是加盟商也越來越難了。

日本便利店本來就是一個高度依賴加盟商的行業(yè)。以7-11為例，它在日本有兩萬一千多家門店，但直營店不到200家，剩下幾乎全是加盟店。也就是說，撐起這張龐大門店網(wǎng)絡(luò)的，是遍布各地的加盟商。

加盟模式的好處是，總部擴張快、開店成本低，也能把一部分經(jīng)營風險分攤給加盟商。過去行業(yè)還在增長、單店還能賺錢的時候，這套模式跑得很順，大家各取所需。

但問題也恰恰出在這里，一旦行業(yè)進入低增長階段，單店沒那么賺錢了，最先感受到壓力的也是加盟商。因為房租、水電、人工這些最硬的成本，最后都是壓在門店身上的。

以至于，便利店數(shù)量開始縮減，背后不只是行業(yè)飽和了，也是很多加盟商越來越難撐下去。

過去幾年，7-11便利店一直靠高密度開店來維持網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，可當同一區(qū)域門店越來越多、消費者增長卻跟不上時，門店之間就只能互相分流。總部看到的是門店規(guī)模，加盟商感受到的卻是利潤越來越薄。

更麻煩的是，日本便利店長期實行的是毛利分成模式。

和國內(nèi)不少便利店不太一樣，7-11日本加盟店的貨款通常由總部先墊給供應商，門店不用直接扛全部進貨資金壓力；但相應地，門店銷售款也要先回到總部，再按合同分配毛利。

這套模式在生意好的時候當然好用。總部承擔了一部分供應鏈和資金協(xié)調(diào)功能，加盟商也能更輕地進入這門生意，不用太操心庫存和現(xiàn)金流。

但到了今天，問題就出來了。如果單店本來就不好賺，總部分成又高，加盟商真正能留下來覆蓋房租、水電、人工的空間就會越來越小。

按照7-11現(xiàn)在的加盟合同，新店前五年還要按較高比例向總部繳納經(jīng)營指導費。過去客流穩(wěn)、單店賺錢的時候，這套機制還能轉(zhuǎn)得動。但現(xiàn)在門店一旦進入低增長，甚至客流下滑，加盟商的壓力就會一下子放大。

這也是為什么，7-11不得不開始調(diào)整加盟合同。

去年，7-11宣布50年來首次全面調(diào)整加盟合同，對新開門店加盟商減免最長5年的經(jīng)營指導費。表面看，這是在給加盟商讓利。但說到底，還是因為原來的分配方式已經(jīng)越來越難維持了。

從這個角度看，7-11調(diào)整加盟合同，不只是一次制度微調(diào)，更說明日本便利店這套原本跑得很順的增長模式，真的開始松動了。

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