這個國際大牌遇新挑戰(zhàn)：全線關(guān)店，1.5折清倉

近日，上海青浦的一家GUESS奧特萊斯門店，打出了碩大的“1.5折”標(biāo)簽。門店內(nèi)，昔日代表著洛杉磯陽光與高級丹寧的牛仔褲雜亂地堆疊在柜臺上。消費(fèi)者在斷碼的褲堆里翻找，收銀臺前排起了長隊(duì)，有人為了買單足足等待了40分鐘。

“我趕過來的時候已經(jīng)被挑得差不多了，只剩下一些大碼褲子和幾件羽絨服，”一位在工作日下午趕來的消費(fèi)者，以139元的價格“撿漏”到了一條原價千元的裙子。還有人一連在門店囤了5條牛仔褲。

進(jìn)入中國市場近20年后，曾經(jīng)頭頂“美國時尚潮牌”光環(huán)的GUESS按下了直營業(yè)務(wù)撤退鍵。

日前，多位消費(fèi)者收到GUESS官方發(fā)布的短信通知，告知“因經(jīng)營模式調(diào)整，其在中國的線上線下店鋪將在3月底前關(guān)閉。”據(jù)極海品牌監(jiān)測數(shù)據(jù)，截至3月初，這家在2019年曾擁有約250家門店的品牌，在營門店僅剩17家。

但這或許只是“暫別”，GUESS并沒有如過往一些快時尚品牌那樣徹底退出中國，其母公司在Authentic Brands Group（以下簡稱“ABG”）接受中國商報記者采訪時表示，此舉并不意味著GUESS退出市場，而是將以“全新模式深耕中國市場”。

這場急促的告別背后，是母公司急于甩掉亞洲市場業(yè)績拖累的包袱，也是全球零售巨頭ABG今年1月完成對GUESS私有化交易后的新動作——從重資產(chǎn)直營全面轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)授權(quán)運(yùn)營。

從頂著“美式性感”光環(huán)高調(diào)進(jìn)入中國，到如今在甩賣中走向直營業(yè)務(wù)的謝幕，GUESS的中國故事已經(jīng)走到了一個階段性的結(jié)尾。仍值得關(guān)注的是，它的后半程將以什么樣的姿勢和形象重新開始？

失靈的“美式性感”，一季度亞洲營收跌20%

2007年，GUESS通過中國香港全資子公司高調(diào)進(jìn)駐北京西單大悅城、上海恒隆廣場等核心商圈。

憑借標(biāo)志性的美式復(fù)古風(fēng)格、大膽性感的廣告視覺與醒目的倒三角Logo，GUESS迅速在年輕消費(fèi)者心中建立起“歐美潮牌”、“高級丹寧”的認(rèn)知。200-1000元的定價介于快時尚與輕奢之間，對當(dāng)時的中國消費(fèi)者而言，購買GUESS不僅是買一條牛仔褲，更是一種身份認(rèn)同與社交貨幣。

這支撐起GUESS在2015年至2019年間執(zhí)行激進(jìn)的“三年計劃”，試圖通過大規(guī)模開店重塑市占率，并將門店規(guī)模推向了250家的歷史頂峰。

“以規(guī)模換市場”的傳統(tǒng)策略很快遇到瓶頸。

大店直營模式下高昂的成本成為最直接的壓力。早期重金投入的核心商圈店鋪，在租金高企與客流分化的雙重打擊下承壓嚴(yán)重。為了消化龐大的庫存，GUESS頻繁進(jìn)入奧特萊斯渠道，“折扣常態(tài)化”直接刺破了品牌介于快時尚與輕奢之間的泡沫。

在過去20年里，GUESS堅持“全球一盤貨”策略，訂貨周期長達(dá)半年。來自洛杉磯總部的決策系統(tǒng)將加州熱銷的性感、緊身剪裁平移到上海時，它只是風(fēng)靡了一段時間。如今，不少中國消費(fèi)者的偏好已經(jīng)轉(zhuǎn)向簡約、松弛、無性別主義以及多元化，GUESS 所代表的“美式性感”敘事越來越不受青睞。

一位行業(yè)資深人士對此評價，“GUESS建立了一個以時尚性感、大膽營銷和注重身材剪裁為特征的全球形象，這種美學(xué)讓他們在西方成為標(biāo)志性品牌。但如今中國市場轉(zhuǎn)向了低調(diào)奢華、寬松廓形和簡約基礎(chǔ)款，一個完全相反的方向。”

最新財報顯示，GUESS在2026財年第三季度單季營收7.91億美元（約54億元）。亞洲市場營收減少8%，經(jīng)營利潤率進(jìn)一步下滑。

ABG創(chuàng)始人杰米·薩特爾（Jamie Salter）認(rèn)為，GUESS的吸引力在于其“標(biāo)志性的品牌傳承以及遍布全球的授權(quán)網(wǎng)絡(luò)”。因此，當(dāng)ABG在今年1月拿下GUESS 51%的知識產(chǎn)權(quán)后，關(guān)閉中國直營門店成了順理成章的“止損”動作。

快時尚行業(yè)，正在失去“中間地帶”

GUESS的撤退，映照出留在牌桌上的快時尚巨頭們的困境。

ZARA在過去幾年里頻頻收縮戰(zhàn)線，2026年來在中國市場連關(guān)7店，母公司Inditex集團(tuán)將Bershka、Pull&Bear和Stradivarius等子品牌全線撤出中國。曾經(jīng)快速拓店的H&M也在默默撤退，關(guān)閉了多家具有地標(biāo)意義的旗艦店；而GAP和Forever 21則在經(jīng)歷了業(yè)績泥潭后，接連易主，將中國市場的命運(yùn)交給了本土運(yùn)營商。

傳統(tǒng)快時尚的中間地帶似乎在塌陷。曾經(jīng)依靠“款式平替+中等價位+黃金地段”的萬能公式正在失效。

在中國市場，GUESS地位越來越尷尬。論上新速度和價格，它無法與ZARA、H&M等快時尚巨頭抗衡，更面臨極致供應(yīng)鏈的本土品牌、電商白牌的強(qiáng)競爭。論設(shè)計和品牌故事，它又難以躋身真正的奢侈品陣營。

面對難度指數(shù)上升的市場環(huán)境，國際巨頭們都需要為自己尋找更合適的生態(tài)位。

《天下網(wǎng)商》觀察到，目前快時尚品牌的調(diào)整策略可以分為兩類，一是向上突破，用奢侈品的邏輯重塑溢價；另一種是向下俯沖，用品牌授權(quán)的方式取得價值。

“向上”代表是以ZARA和H&M為代表的高端化與“店王”策略。

在關(guān)掉低效、重復(fù)的小店后，ZARA開始在上海、北京等核心城市開設(shè)超大面積的旗艦店，強(qiáng)調(diào)空間的藝術(shù)感與數(shù)字化體驗(yàn)。H&M同樣如此，盡管母品牌深陷泥潭，但其高端產(chǎn)品線以及子品牌 COS、Arket 的成功，證明了快時尚品牌向上遷徙的可行性。在規(guī)模之外，通過豎立標(biāo)桿，提升品牌價值感，向“輕奢”劇本靠攏。

“向下”策略的代表之一便是ABG在中國市場運(yùn)營Forever21的極致周轉(zhuǎn)模式。

它找來中國合作方唯品會持股的上海橙迪，將品牌打散、授權(quán)，通過極致的輕資產(chǎn)模式，讓品牌快速滲入各個渠道。但隨之而來的是Forever21如今在中國市場的新挑戰(zhàn)，線上店鋪真假難辨、品牌風(fēng)格不統(tǒng)一，性價比仍在維持，品牌辨識度不斷消失。杰米·薩特爾曾坦言，收購Forever 21“可能是犯下的最大錯誤”。

“中國市場不在乎你來自哪里，它只在乎你帶來了什么。”上述行業(yè)資深人士表示，在中國持續(xù)取得成功的西方品牌，要么處于奢侈品金字塔的頂端，要么擁有獨(dú)特且強(qiáng)功能性的品牌定位，如薩洛蒙、北面等，以至于本土競爭對手難以輕易復(fù)制他們。

如果跟隨 ZARA 向上走，GUESS在中國市場需要徹底重構(gòu)“美式性感”敘事，將牛仔心智提升到工藝品的高度；如果跟隨 Forever 21“ 向下”走，ABG重新站回了它的舒適區(qū)，但最后GUESS的倒三角Logo或許會在各路代理商的倉庫里逐漸褪色。

ABG能救GUESS嗎？

ABG為GUESS安排的中國劇本仍懸而未決。唯一確定的是，它將剝離重資產(chǎn)門店體系，尋找一個中國接盤方。

這種“賣商標(biāo)”的輕資產(chǎn)生意，推動了ABG全球品牌組合年零售總額突破380億美元。通過在上海設(shè)立亞太區(qū)總部，ABG也展現(xiàn)出了深耕中國市場、抓住“巨大增長機(jī)會”的野心。目前，其旗下的Champion交給了百麗時尚，F(xiàn)orever 21交給了唯品會持股的上海橙迪，Hunter則與寶尊電商成立了合資公司。

這一模式并非無往不利，將運(yùn)營完全交由合作伙伴，雖然降低了ABG自身的資金和庫存風(fēng)險，但也極易導(dǎo)致品牌管控減弱、市場策略執(zhí)行偏差。

在斐樂、薩洛蒙等運(yùn)動品牌接連起飛的同時，ABG旗下銳步Reebok品牌卻連續(xù)三年虧損，2025年上半年收入一度縮水21%。最近，Reebok在中國的運(yùn)營方迎來更替，由中國香港聯(lián)亞集團(tuán)換成了新銳運(yùn)動，后者也是安德瑪兒童系列產(chǎn)品的中國操盤方。

Forever 21和Reebok的實(shí)例，都證明接盤方若只注重短期變現(xiàn)，品牌將面臨價值被加速透支的風(fēng)險。

那么，GUESS在中國市場還有機(jī)會嗎？

答案在于是否找到合適的“中國合伙人”，并徹底重構(gòu)品牌敘事。

同樣主打性感的韓國快時尚品牌CHUU或許是一個積極案例。通過精準(zhǔn)捕捉韓流文化影響下的Z世代審美需求，它將“性感”重新定義為“甜酷性感”，契合了當(dāng)下年輕女性既渴望展現(xiàn)身材又追求獨(dú)立個性的心理。配合高飽和度的色彩、極具視覺沖擊力的門店設(shè)計以及在小紅書、抖音等社交媒體上的高效傳播，CHUU實(shí)現(xiàn)了對年輕圈層的快速滲透。

寶尊對GAP的改造則為GUESS提供了一份具有參考價值的實(shí)操指南。

接手GAP中國后，寶尊沒有繼續(xù)走“全球一盤貨”的老路，而是提出了“Local for Local, China for China”的核心戰(zhàn)略。利用自身IT優(yōu)勢，僅用10個月打通了GAP40多套復(fù)雜的系統(tǒng)。將本土供應(yīng)鏈占比提升至70%，上新周期壓縮至最短6周，并實(shí)現(xiàn)了爆款追單2周內(nèi)到倉的“快反”能力。GAP重新挖掘品牌歷史中與音樂、舞蹈相關(guān)的DNA，通過音樂快閃空間、改進(jìn)2.5版本門店形象，強(qiáng)化“情感聯(lián)結(jié)”。

GAP的本土化改造已經(jīng)初見成效。寶尊電商2025年度第三季度財報顯示，以GAP中國為核心資產(chǎn)的品牌管理業(yè)務(wù)連續(xù)多個季度高速增長，虧損同比大幅收窄87%。另外，GAP的銷售毛利率和同店銷售額都有提升，極有可能在服飾行業(yè)傳統(tǒng)旺季第四季度迎來首次年度盈利。

隨著中國直營業(yè)務(wù)謝幕，GUESS躺在ABG的棋盤上成為一件待價而沽的IP資產(chǎn)。

接下來能否在中國市場重新立足，關(guān)鍵在于它的品牌資產(chǎn)是被授權(quán)商作為短期利潤的工具無情消耗，還是能像GAP那樣，從品牌理念、組織系統(tǒng)和渠道拓展上經(jīng)歷刻骨的重塑。

客觀而言，GUESS在中國深耕近20年，其在“牛仔”、“時尚”與“反叛”領(lǐng)域的品牌心智并未完全消亡。它缺少的或許不是知名度，而是新鮮感。同樣不缺供應(yīng)鏈，而是對本土情緒的敏銳洞察及吸引消費(fèi)者的新錨點(diǎn)。

正如寶尊創(chuàng)始人仇文彬所說，國際品牌在中國的運(yùn)營就像一杯“鴛鴦”——西方文化的咖啡需要與中國本土的茶以最合適的比例調(diào)配，才能泡出最好的味道。