華山論劍｜昊鉑埃安BU：廣汽再造“尖兵連”和“試驗田”

作者 | 黃少華

編輯 | 李昊飛

出品 | 華山論劍V（iauto-ilife）

中國汽車市場的淘汰賽，已經從“預選賽”進入刺刀見紅的“決賽圈”。價格戰(zhàn)的硝煙尚未散去，智能化與生態(tài)化的終極考驗已然來臨。市場份額的爭奪，已經演變?yōu)檎麄€企業(yè)在戰(zhàn)略定力、組織效率、技術儲備與用戶生態(tài)等全維度的體系化對決。

在這場波瀾壯闊的行業(yè)變局中，包括一汽、上汽、廣汽、長安等央國企，都與時俱進地進行了深刻的變革。其中，早在一年多前就發(fā)布“番禺行動”的廣汽，更是頻頻出手——

首先，在去年廣州車展上，廣汽集團董事長馮興亞正式將廣汽總經理的“帥印”交接到閤先慶手中，新一屆職業(yè)經理人團隊集體亮相，并發(fā)布一體化改革的階段性成果，正式推出“新技術、新產品、新服務、新生態(tài)”四大核心發(fā)展引擎，立志要“再造新廣汽”。

其次，在品牌上，除了和華為乾崑合作推出“啟境”外，還通過系統(tǒng)性的組織變革，對集團旗下的品牌進行整合和梳理，成立昊鉑埃安BU和傳祺BU兩大業(yè)務單元，形成“雙BU+啟境”的品牌矩陣。

第三，除了品牌整合外，廣汽也對各個業(yè)務板塊的高管進行了“全體起立”，秉承“能者上”的用人原則，通過組織變革激發(fā)內生動力，讓聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)斗，實現(xiàn)從“集團指揮”到“一線主戰(zhàn)”的權限下放與責任前移。

其中，研發(fā)“悍將”張雄掛帥昊鉑埃安BU總裁，統(tǒng)籌研發(fā)與戰(zhàn)略布局；原埃安品牌首席用戶官楊龍任副總裁，深耕營銷與渠道體系；原廣汽研究院造型負責人馮煜也擔任副總裁，全面負責雙品牌產品領域工作。三個高管各施其職，在自己熟悉的領域發(fā)光發(fā)熱，并實現(xiàn)思想、目標、行動的高度統(tǒng)一與協(xié)同。

這也清晰地向外傳遞了一個信號：廣汽正將重要資源和優(yōu)秀人才，集中投入到這場以技術和用戶為核心的體系化競爭中。

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讓聽見炮火的人指揮戰(zhàn)斗，

BU體制成效初顯

何為BU？BU是“Business Unit”的縮寫，可以翻譯為“業(yè)務單元”或“事業(yè)部”，作為一種企業(yè)組織架構形式，在全球范圍內被眾多大型企業(yè)廣泛采用。在國內，華為是較早采用BU模式運營的企業(yè)，比如我們熟悉的華為智能汽車解決方案BU、運營商業(yè)務BU、消費者業(yè)務BU等。

與車企傳統(tǒng)的組織架構相比，BU以獨立運營整合研發(fā)、制造、銷售等關鍵鏈路，被賦予高度的自主經營權，成為一個擁有完整價值鏈決策能力的“戰(zhàn)斗實體”。BU總裁擁有從研發(fā)方向、資源調配、生產管理到銷售服務的全鏈條運營決策權。這意味著，面對市場瞬息萬變的需求，昊鉑埃安BU無需層層上報等待指令，而是可以基于自身對市場的敏銳判斷，快速調整姿態(tài)，發(fā)起進攻。

制度的執(zhí)行離不開合適的團隊。廣汽集團經過選拔，將昊鉑埃安BU的管理重任交給了以張雄為核心的年輕團隊。

其中，總裁張雄，是“80后”的清華大學高材生，同時也是清華大學能源動力專業(yè)在讀博士。他既是廣汽第一代新能源汽車人、廣汽埃安EV/ICV自主研發(fā)團隊開拓者（參數(shù)丨圖片）及領軍人，擁有19年新能源汽車研發(fā)工作經驗，同時也擔任多款新能源汽車項目總監(jiān)、多個國家及省市科研項目骨干及負責人，可以說是一位真正懂產品、技術和研發(fā)的領軍人物，也有利于昊鉑埃安BU全面提速產品定義、研發(fā)流程和效率等核心競爭力。

與他并肩作戰(zhàn)的，是兩位在各自領域深耕多年的專家。副總裁楊龍，擁有北京大學光華管理學院MBA與西安交通大學車輛工程專業(yè)復合背景，是從廣汽體系內成長起來的營銷悍將。他歷經廣汽三菱、廣汽商貿等關鍵崗位錘煉，具備深厚的合資品牌營銷與全渠道管理經驗。他的任務是深耕營銷與渠道體系，推動用戶導向的轉型。

副總裁馮煜，是廣汽自主品牌從設計自主到產品領跑的核心人物。在二十余載行業(yè)深耕中，曾作為研發(fā)大總監(jiān)、品牌設計總監(jiān)帶領團隊，打造傳祺 GS4/GS8/M8 等國民經典及埃安 AION Y/S/V/i60 等新能源爆款；更主導構建自主品牌正向開發(fā)體系與高效研發(fā)流程，筑牢自主研發(fā)全鏈路閉環(huán)。如今，他全面負責雙品牌產品領域工作，以 “設計賦能產品、產品定義未來” 理念，持續(xù)推動廣汽產品力與品牌力雙躍升。

這樣一個由技術、市場、產品負責人組成的領導班子，實現(xiàn)了專業(yè)能力的互補。他們被共同前置到決策一線，體現(xiàn)了廣汽以新的組織形態(tài)應對競爭的思路。

讓聽見炮火的人指揮戰(zhàn)斗，在這個“快魚吃慢魚”的時代顯得尤為重要。

1月24日，昊鉑埃安BU在廣州召開成立后的首次經銷商大會。廣汽集團董事長馮興亞、總經理閤先慶等廣汽高層，與昊鉑埃安BU核心管理團隊悉數(shù)到場，這也標志著自廣汽集團“番禺行動”推動事業(yè)部（BU）制改革以來，昊鉑與埃安雙品牌整合運營的新體系已結束初期組建，進入全面戰(zhàn)略推進階段。

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雙品牌協(xié)同作戰(zhàn)，

體系勢能全面釋放

盡管昊鉑埃安BU新體系運營僅一個月有余，但其市場效能已開始釋放。

數(shù)據(jù)顯示，在BU架構下，廣汽昊鉑埃安BU 2025年12月實現(xiàn)銷量突破4萬輛，其中基于用戶需求研發(fā)的埃安i60車型上市首月銷量即破萬輛，C端銷售占比持續(xù)提升。在哀號遍野的1月，昊鉑埃安BU銷量達23591輛，同比增長63.9%，成為少數(shù)正增長的企業(yè)，而且增幅表現(xiàn)突出。

最直觀的體現(xiàn)，是產品定義與研發(fā)的“倍速”推進。在傳統(tǒng)架構下，一款新車的誕生需經歷漫長的層級審批與部門博弈。而BU體制下，以張雄為首的技術與市場核心團隊被前置到決策一線，能夠快速對市場需求做出反應。

比如，正是基于對家庭用戶出行場景的深度洞察，埃安i60精準切中了市場對空間、舒適與純電性價比的極致需求，從概念到上市的全流程被極致壓縮，最終成就了“上市即爆款”的市場奇觀，首月銷量破萬，成為驅動廣汽埃安銷量逆勢攀升的核心引擎。

張雄在經銷商大會表示，屬于舊時代的紅利已經一去不返，市場已從增量競爭全面轉向存量博弈，技術與產品趨于同質化，跨界勢力重構了競爭邏輯。昊鉑埃安BU實現(xiàn)雙品牌一體化運營，正是為了打造一個能對商業(yè)成功負全責的敏捷組織，以應對這場體系化對決。

體系敏捷性在具體案例中得到體現(xiàn)。1月9日，廣汽埃安迅速響應社會熱點，與湖南省足球聯(lián)賽冠軍永州足球隊達成戰(zhàn)略合作，從網絡熱議到正式簽約僅用時三天。此舉不僅是一次品牌營銷，更被視為新體系下市場熱點敏捷響應機制的實踐，用戶情緒被瞬間捕捉，并直接轉化為產品創(chuàng)意與市場行動。

與此同時，面向用戶的服務體系也在強化。此前推出的“三擔責”承諾，明確對三電系統(tǒng)質量、智能泊車事故責任、電池過度衰減等問題負責，旨在系統(tǒng)性地構建用戶信任，也讓昊鉑埃安成為極少數(shù)敢推出“三擔責”承諾的企業(yè)，體現(xiàn)了企業(yè)的責任和擔當。

渠道融合也是非常重要的部分。據(jù)悉，截至目前，首批融合網點已覆蓋全國超250個城市。這場“合網”行動，既增加了昊鉑的觸點，也提升了埃安的形象。對經銷商而言，意味著客源池的擴大與產品組合的優(yōu)化，能夠提升成交率與經營健康度；而對廣汽集團而言，一個資源高效協(xié)同、能力整合升級的“千網”體系正逐步成型，為決勝終端市場構筑了最堅實的堡壘。

在生態(tài)建設層面，昊鉑埃安BU近期動作頻繁：與華為就鴻蒙生態(tài)合作進行深度交流，拜訪格力電器探討“人車家”智慧生態(tài)融合，并與滴滴自動駕駛達成戰(zhàn)略合作，共同推進新一代Robotaxi平臺。一系列與行業(yè)頭部企業(yè)的聯(lián)動，顯示出其構建開放協(xié)同科技生態(tài)的戰(zhàn)略意圖。

據(jù)楊龍介紹，實現(xiàn)“量利雙贏”是昊鉑埃安BU的核心目標，并將采取“埃安帶昊鉑，昊鉑提價值”的協(xié)同發(fā)展路徑。埃安品牌持續(xù)鞏固“國民好車”定位，夯實市場基盤；昊鉑品牌則聚焦“精英座駕”，肩負品牌向上突破的使命。兩者形成差異化定位與互補格局。

另據(jù)馮煜介紹，2026年昊鉑品牌將推出旗艦轎車A800與SUV車型S600，其中昊鉑A800定位中大型豪華轎車，將搭載華為乾崑ADS 4輔助駕駛系統(tǒng)和鴻蒙座艙HarmonySpace 5整套“華為全家桶”，而S600作為昊鉑品牌即將推出的全新大五座SUV，則將提供純電與增程兩種動力，增程版預計將搭載36度電池，日常通勤和長途出行都非常理想。

同時，埃安品牌除現(xiàn)有車型升級外，也將有包括N60在內的新車型上市，從最新曝光的訊息來看，埃安N60定位緊湊型純電SUV，主打大五座，有著630km的CLTC最大續(xù)航，并配備激光雷達。

可以說，從目前對外釋放的產品信息，這幾款車型都是精準滿足用戶需求、具備爆款潛質的新車。未來三年，雙品牌計劃推出超過30款全新及改款車型，以密集的產品矩陣應對市場需求。

結語

廣汽的BU化改革，本質上是將巨型組織的厚重資源，通過扁平化、授權化的方式，轉化為面向市場的敏捷戰(zhàn)斗力。1月的銷量成績，為這場組織實驗提供了初步的積極信號。

然而，真正的考驗遠未結束。BU體制在賦予前線極大自主權的同時，也對集團的戰(zhàn)略協(xié)同能力、資源分配機制以及BU自身的長期戰(zhàn)略定力提出了更高要求。雙品牌協(xié)同如何避免內部資源競爭，實現(xiàn)真正的“1+1>2”？在激烈的價格與技術競爭中，BU如何平衡短期市場沖鋒與長期研發(fā)投入？這些都是在銷量增長之外，需要持續(xù)觀察的核心問題。

“再造新廣汽”的道路注定不會平坦，但從BU改革，到新領導班子的市場化導向，昊鉑埃安BU的嘗試，既是響應“番禺行動”的重大舉措，也是“番禺行動”決心最直接的體現(xiàn)。它的成效與否，將決定的方向。它的實際成效，將為以廣汽為代表的央國企轉型路徑提供一個具體案例。