戰略升級與巨虧下的美團：新增長機制在形成

受Q3主營增長放緩、整體虧損影響，經歷周一重挫的美團（HK3690），4個交易日過去，暫未形成突破。今日再跌2.6%，報收于241.2港元。盡管市值維持在1.5萬億以上，較今年2月高點仍縮水近48%。

Q3財報似乎決定了一個階段的基本面：包括即將結束的Q4在內，至少一到兩季，美團都會遭受以下考驗：

• 受持續不斷疫情管控、監管、核心市場成熟度等影響，主業外賣增長放緩；

• 酒店、旅行受疫情沖擊較重，2020Q4、2021Q1或都難見樂觀；

• 拉新、社區團購、銷售、研發及基礎設施所涉投資較重，持續面臨虧損。

就是說，美團營收、利潤兩大指標均面臨壓力。社區團購，拉新、營收增長，沉淀基礎設施有效，短期卻弱化著毛利。

不過，財報也傳遞了一些 樂觀 信號。若結合近期戰略升級與業務調整，一種更為穩健的增長機制與業務架構，正在形成。借此，我們預判，新財年，可能是美團形態、組織結構變化最為關鍵的周期。

讓我們從財報樂觀信號切入。外界關注營收放緩、 虧損 數據。這確實藏著壓力面。

但我們更 關注 ：

1、交易用戶與活躍商家。

前者達6.68億，同比 增 40%。后者達830萬，同比增28%。

交易用戶規模意味著需求面的豐富度、規模化、交叉銷售機會，對供給端提出新要求，涉及品類、SKU、商戶、技術創新、基礎能力建設以及平臺體驗等。

830多萬家活躍商家，不止對應供給，還對應著在線營銷空間。長期則數字化、智能化轉型服務機會。

2、承上。美團在線營銷與數字化戰機。

Q3，在線營銷收入80.22億，同比增42%。幾乎等于整個“到店、酒店、旅行”營收。

當活躍商家達到一個較高規模，廣告會優化整個 大盤 毛利結構。接下來，美團很可能會強化數字營銷產品力。甚至不排除升級架構，誕生對標阿里媽媽與巨量引擎的核心單元。當然，著眼未來，整個數字化空間更大。

3、新業務尤其社區團購 為 已成營收主力。

Q3該單元營收達137億，同比增逾67%，整體營收占比28%，去年同期23%。餐飲外賣占比54%，去年同期58%。新業務增加的百分比超過了餐飲外賣失卻的比例。

新業務中，社區團購主要包括美團優選、美團買菜、美團閃購。當然還有騎行單元，并推動了營收。

加上雖受抑制整體相對穩定的到店酒旅，美團營收已多元化。隨著“零售”范疇走強，潛在新的品類擴張可預期。

當然還有更多樂觀細節。 尤其 基礎設施與技術層面。不過，中短期，上述信號更易轉化為確定性的增長，并為資本市場捕捉。只看整體營收增幅放緩與虧損數據，很難意識到美團 結構性 變化。

再結合近期戰略升級與業務調整，可以說，一種更為穩健的增長機制與架構，正在形成。

此前，9月份戰略會上，王興將美團戰略從“Food+Platform”升級為“零售+科技”。

Q3財報后，這一新的定位，值得展開分析。它重構了美團整個業務版圖，無論于用戶、供給、技術、基礎設施、組織架構、平臺治理，都會激發創新活力。面向資本市場，將持續釋放變革與新的增長信號。

怎么看一種新增長機制呢？

先回到前一階段。也即“Food+Platform”周期。

這戰略公布于2018年10月底，IPO后次月末，相當緊迫。因為IPO后，美團很快破發。10月整體跌幅逾26%。

IPO時，美團自我描述為“本地生活服務電商平臺”。當時外賣正發力，但人們不再將餓了么視為競對。而無論營收、用戶、商家、技術，它都還無法與阿里們比：2017年，美團營收330億，2018年652億，GMV5156億，用戶破4億。但阿里2019財年（自然年2018年Q2~2019Q1）營收3768億，用戶7.21億，GMV 5.73萬億。商家數量也大幅落后。

獲利差異就更 不說 了。招股書甚至強調一個較長 周期 可能都會如此。

“Food+Platform”就是通過戰略升級向市場傳遞信心，描繪增長潛能。

它的核心理念是“吃得更好，生活更好”。用意是，以“吃”為核心，鍛煉內功，沉淀出從需求到供給端的完整的多層次的科技能力。

當時組織升級內容是，組建用戶平臺、到店事業群、到家事業群。此外還有快驢、小象、LBS 平臺等單元安排。

IPO后確實需要戰略升級、提振組織信心，借此回答資本市場關注的增長等焦點問題。

過去“本地生活服務”描述模糊。“Food+Platform”結構清晰，讓人看到一種增長機制：

1、Food高頻剛需，強化交易屬性，帶動營收、拉新，同時沉淀基礎設施能力。

2、Platform通過更多品類與供給留存轉化，穩定營收，通過高毛利平衡Food帶來的利潤壓力。此外還 承載 基礎設施沉淀。

“Food+Platform”是一個耦合得相當漂亮的架構，也是出色的增長機制。

這定位過去3年展現了 強大 效率。在一個人口紅利、流量持續見頂周期，美團營收、用戶、商家、交易筆數、GMV各維度大幅提升。資本 市場 表現，即便放在全球看，也相當風光。

但“Food+Platform”增長機制，建立在宏觀形勢、行業演進相對穩定基礎上。一旦后者發生變化，反而脆弱。因為，這種機制，頗似前一個周期的亞馬遜，增長勢能強，銷售及各種成本、基礎設施投資較高，想靠主業直接獲取規模化利潤難。

此前多季，跟其他多家公司一樣，美團看似盈利，實際未變現公允價值、投資收益占比高。

壓力總在勢能最強時來臨。大國博弈不 提 。當疫情、經濟景氣度、監管、自然災害等多維壓力，以及ESG、共同富裕等社會訴求整體呈現在同一周期，加上常態的人口與流量見頂，這機制就備受考驗。

2019年以來，外界對互聯網巨頭的關注，從行業延伸到社會、倫理層面。跟BAT們一樣，，美團許多商業化動作，都被套在這邏輯里審視。這批示它既要澄清公共壓力，又要化解增長壓力。

2020年，疫情稍緩后開始涉入的社區團購，固有疫情激發的在線需求與新基建風潮，也是“Food+platform”戰略與增長機制的優化。

說“優化”，是因為社區團購并未打破“Food+platform”結構。無論優選、買菜還是閃購，仍圍繞“吃”。高頻、剛需、拉新、創收、倒逼基礎設施 建設 能力，同樣延續。勢能之所以顯得更足，除了疫期需求面，還有補貼，以及美團早期團購沉淀的地面能力。

4月，我說美團社區團購是一種“跳板”。因為，固然可以拉新、刺激營收，強化市值管理，仍不過是整體戰略升級前的過渡形態：前端高度同質化。真正沉淀、角逐的是中臺、供應鏈、物流配送體系，以及面向未來的全鏈路數字化能力。

也就是說，社區團購并不能化解前一輪增長 機制 的瓶頸。何況它還帶來較重的虧損壓力。

盡管此刻營收增長緊迫性高于利潤指標（Q3財報分析師電話會上強調了這點)，若失衡過度，資本市場同樣不排除較大震蕩。

“Food+Platform”已無法容納美團的基本面。它必須以一種更具涵括性、結構性的表達統籌現有版圖，展示新增長機制，面向市場傳遞投資價值。

如此，重新回到上面審視“Food+Platform”升級為“零售+科技”，就更自然。

這既是美團平臺的自然演進，也是特定氛圍與壓力下的緊迫升級。緊迫性甚至超過“Food+Platform”推出時。

那么，具體落到增長機制上，如何看待“零售+科技”？

顯然兩大維度：一是零售賽道更大，二是科技對應著未來更多數字化服務空間。

關于“零售”。財報分析師電話會上，王興給了合理還原。

他說，“零售”不止狹義的2C的商品零售，還包括服務零售。誕生起，美團就已涉足零售。今天，本地生活、社區團購，都是零售范疇，也是未來“重中之重”。

2016年，我曾定義美團點評為中國電商業“新一極”。除了美團誕生時本具有交易屬性（點評側重消費決策），考察本地生活細分價值鏈，都是有形商品與無形服務的融合，同樣也是“人、商品/服務、場”重構，只是最終閉環有線下線上及物流配送差異。

美團亦并非今天才開始清晰定義零售版圖。

2016-2017，外界關注阿里“新零售”較多。同期，美團與王興開始投資從供應鏈到終端的完整鏈條。當阿里確立2017年為“新零售”元年時，美團也開始構建新零售體系。同年末美團落實組織升級，聚焦到店、到家、旅行、出行四場景，新設“到店”與“大零售”兩大事業群。2018年，線下生鮮店落地。盡管后期多有調整，但構建線上線下一體零售服務的目標并無二致。

同期，京東有相近動作。攜程、拼多多線上品類擴充亦有目共睹。今日抖快小紅書們閉環，盡管交易屬性強，整體又何嘗不是？都是相近節奏了，只是重心有差異。

這種“零售”是一種包容性的融合形態。2017年，時任阿里集團CEO的逍遙子，一次小范圍溝通會上說，若未來幾年阿里還是“電商+文娛”，會非常遺憾。那時阿里也在強化本地生活。他的表達顯然有對新零售融合形態的期望，只是，用他話說，未來是驢子是馬，倒并不重要。

截至目前，幾乎所有有一定規模的平臺都在走向融合形態。理念與戰略層面，美團重新定位、反而走在前面。

2021雙11當天潘亂主持的一場直播中，我說，相比京東、拼多多、抖快這類，美團可能才是阿里集團強大的對手之一。

當然美團有它緊迫性。畢竟增長放緩，兼容商品零售與服務零售的“零售”范疇要大很多。當用戶規模上來，這供應側變化就是匹配。這個過程里，支撐能力跟上，就形成了新的結構。

關于“科技”。

幾年來，尤其亞馬遜云、微軟及本地阿里云等云計算服務引發關注后，美團平臺的“科技”顯得較為模糊。

沒有誰否認它是一家技術公司。幾年前王興強調互聯網“下半場”時，明確強調過技術。谷歌阿爾法狗誕生時，他曾表達強烈探索意志。

IPO前，王興多次強調，美團是科技驅動的本地生活電商平臺。“Food+Platform”公布時，他亦強調，以“吃”為核心，在需求、供給兩端沉淀多層次的技術平臺服務。

這里的“科技”，不是狹義軟硬件，更有數據智能、供應鏈、基礎設施乃至整個數字化的能力。至于近年通過獨立或投資涉入的無人機配送、智能車等（最近無人機渲染較多），只是美團一個環節。

幾個月來，美團除了不斷強化一些科技創新要素外，王興本人也在系統講述數字化服務，尤其談到社區團購時。

但對比其他巨頭，美團這維度一直缺乏相對獨立的架構。2020年疫情深重期的3月，美團云停服公告一度加重了印象。

“Food+Platform”戰略中的Platform，容納了2B基座形態，但不清晰。畢竟它還有“吃”之外的品類、場景。

疫期以來，全球數字化進程大大加速。當整個行業都在強化數字化服務時，美團到了重新敘事、重構版圖的時刻。

強化“科技”屬性不是概念，而是基礎設施建設，也是核心業務。

“零售+科技”確實回答了這一問題。

同時，Q3財報分析師電話會議上，王興在兩個視角談及“科技”。

一是辨析戰略升級時，他與CFO陳少暉都強調了鍛造基礎設施的能力；二是談及活躍商家增長時，王興強調了在線營銷與行業數字化服務空間。

如此，Q3財報，以及截至目前的美團敘事，就基本回答了文章開頭的幾個焦點問題，即：

1、增長。

擴大場景與品類，以“零售”化解中短期疫情、監管、競爭等影響的外賣放緩壓力。

2、毛利。

商戶擴張可壯大在線營銷收入，平衡“到店、酒店、旅行”受疫情沖擊較重、社區團購弱化下的毛利結構；

3、通過“科技”突出長期的能力與服務行業數字化轉型的機遇空間。

這也是面向資本市場的敘事。因為“零售+科技”本就是新的增長機制。

當然，想立刻出現巨大商業成效恐怕不太可能。許多因素非美團所決定。尤其經濟景氣度、疫情、監管等外。財報中，它亦坦陳局地不斷的疫情因素，對外賣、酒店、旅行等有持續影響。到店酒旅甚至有較大影響。

財報透露了Q4同樣不樂觀。甚至到2022財年中，美團基本面都可能如此。

不過，無論如何，“零售+科技”戰略已定，仍然可以預判，美團接下來會發生些什么。比如：

一、組織升級與組織力建設

戰略執行必需的要素能力。本地生活、外賣、社區團購以及新品類之間，必有更具統攝力的協同。組織架構上，不排除新的領軍人出現，或者一種輪值制度，統籌整個場景。這也涉及未來王興本人角色演變。

同時，美團需要有更加落地的機制。“零售”意味著，后續必須打通整個鏈路，比現有社區團購更長。

截至目前，美團有形商品零售仍沒有遠離“吃”。這確實是它核心場景。

二、用戶規模、體驗

用戶用戶體驗提升越來越重，或會嫁接前端各種流量平臺，互聯互通下，不排除更為開放的合作。

后續或有會員以及更為綜合消費者資產運營動作。

三、技術創新與數字化輸出

不止軟硬件硬核創新、產品、工具、解決方案，應該會有完全鏈路的平臺化動作。

在線營銷體系與基礎設施領域可能更明顯。前者不止能力建設，還是核心獲利來源。結合組織架構升級，甚至可以預判，美團在線營銷體系未來不排除獨立為更大的單元，對標阿里媽媽與巨量引擎。它確實藏著力量。

當然，長期看，我們更關注更完整的數字化能力輸出，以及整個科技版圖對于美團零售的基座價值。

四、旗下單元獨立甚至變現可能性增大，可能也會有投資動作。

這其實是兩年來互聯網業集體動向。雖然近期監管較重，立足業務，仍有空間。

其實美團已出現新動向：兩天前，它拆分了成立僅1年的智慧交通平臺，打車、無人車配送兩大事業部獨立。地圖重回美團平臺。

更關注美團打車獨立，它將重回“自營”為主路徑。這一步意味豐富，可謂一石多鳥：

1、獨立、自營有利提升營收。

短期若強化開城，能刺激大盤增長。畢竟美團Q3營收整體放緩，打車或扮演一直增長縱隊。

2、卡位滴滴。

注意今日滴滴官宣欲私有化及隨后掛牌香港消息。美團打車提前幾天獨立，不排除有卡位用心。保不準還會率先沖刺掛牌呢。當然現在體量小，大幅落后滴滴，也不及高德。但滴滴幾日信息使得該領域有了一些確定性。美團打車當然受益。

但也是把雙刃劍。打車若強化布局，短期少不了會進一步拉低美團毛利。雖然Q3財報顯示，現金、現金等價物及投資儲備香港可觀。

這確實也是中期的基本面。

我們很難判斷更多具體動作。即便如此，我們還是預判，“零售+科技”戰略下，美團仍會優先尋求超越短期利潤的綜合增長機制，并體現在多個維度。此刻于它確實也是一個窗口期。社區團購不是終點，但過渡性策略發揮了洗牌效應。“零售+科技”依然有它內在的效率機制。

夸克，最小的粒子，微末的洞察。