對話銅梁龍總經理：在熱起來的中國足球市場里，做一門還沒人做成功的生意

撰文｜劉天諭

編輯｜張欽

攝影｜潘千一

從組隊踢中冠，到成為重慶歷史上第一支從業余聯賽升入中超的本土俱樂部，銅梁龍只用了四年。當人們談論這支年輕的中超升班馬，會常常用“創新”來形容。

過去一年半，銅梁龍做了許多運營上的新嘗試。比如涂裝國內首個以職業足球隊為主題的軌道交通專列、任命AG電競集團的董事長為俱樂部首席戰略顧問。沖超之后，銅梁龍還在主場比賽日加入了音樂演出，想要提供更豐富的觀賽體驗。

俱樂部的總經理李平是深度參與這一切的人，他的上一份工作是北京國安俱樂部的財務總監。2024年12月，銅梁龍完成了股權變更，由新的管理團隊接手。李平就是這個時候來到銅梁龍的，他戴一副窄窄的無框眼鏡，又高又瘦，走路速度很快。《在場外》與李平見面那天是個炎熱的晴天，走進他的辦公室，能感受到帶著香氛味道的清涼空氣撲面而來。

與預想中不同，兩個小時的采訪里，李平很少談到銅梁龍已經落地的運營案例，他認為那是“表面的創新”，就像“大家用跑步的方式減肥，我選擇騎自行車、游泳，”李平說，“創新不在于你具體用什么方式方法，而在于你追求什么。”

銅梁龍追求的，是真正像一家公司那樣，在中超的市場里獨立生存下去，不依賴政府或投資人就能實現收支平衡，讓俱樂部成為“本身就有價值的品牌”。

這是美好的愿景。用李平的話來說，銅梁龍目前還處于“戰略性虧損”階段，摸索通往獨立生存的路，他感到參照物很少。足球俱樂部經營強調因地制宜，“沒有拿來就能用的東西”，國內職業足球領域又“很少成功的經驗，更多是失敗的教訓”。

李平不是那種強調情懷的俱樂部管理者，他說“我們不是救世主，也沒有比別人做得多好，只不過我們愿意嘗試很多東西。”銅梁龍的經營思路也不能被“創新”概括，比如與贊助商和球迷打交道，理解他們的訴求，在李平看來就“不需要另辟蹊徑”。

2025賽季，中超的場均觀眾人數是近十年來最高，有將近2.6萬人，這一年中超的總上座人數超過了新冠疫情前的2019賽季。李平對國內職業足球市場的判斷是，它夠大，也不卷，因為俱樂部之間是合作“把聯賽的價值做出來”，讓足球與電競、娛樂行業競爭錢和注意力。

“如果大家經營一家職業俱樂部都把它當做足球產業去做，所有職業俱樂部都能健康的、可持續的運營下來，”李平說，“我相信那個時候國家隊的成績會變好，我們中國足球這個行業都會變好。”

至于銅梁龍有關獨立生存的目標能否實現，一切還要交給時間。

以下是《在場外》與李平的對話，內容經整理、編輯。

在場外：你在之前的采訪中說，“如果健康俱樂部是100分，那銅梁龍可能剛過及格線”。現在這個分數有變化嗎？

李平：我覺得肯定是提升了，70分吧，還沒有達到優秀的標準。

在場外：30分扣在哪里了呢？

李平：不管是我們自身運營團隊的能力，還是我們的業績表現，都有很大的提升空間。從競技層面來說，我們才第一年打中超，成績也不能說算穩定。我覺得如果一支俱樂部連續三年以上在聯賽里都有穩定的表現，才能說是競技水平穩定。

在場外：該如何理解“有穩定的表現”？年初你在賽季出征儀式上說，銅梁龍2026賽季的階段性目標是在中超站穩腳跟。

李平：對，第一年我覺得保級就可以了，頭兩年我們沒有太高的競技層面的訴求。在保級基礎上如果能爭取更好的成績，我們肯定也會全力以赴，不會說保級了后邊就不好好踢了。

穩定的表現就是你至少要穩定在中超前八名。冠軍只有一個，中超16個隊，不是所有隊都具備沖擊冠軍的條件。我說的條件是綜合條件，競技上有沒有這么好的儲備、經濟上能不能支撐你的運營等等。

當然我相信每家俱樂部都有沖擊冠軍的目標，只不過是看在什么時候去實現。我們近一兩年還是要先建設自己的隊伍，讓年輕球員得到成長。

在場外：也就是說俱樂部沒有要奪冠的執念，那銅梁龍想成為中國“最……”的俱樂部？

李平：最什么可能不太好形容，可以理解為“最健康”的俱樂部，這個健康是加引號的，它比較綜合。健康指的是什么呢？第一，俱樂部靠自身的運營能夠可持續發展，健康更多的是指財務健康，不會出現欠薪欠債之類的經濟問題。

第二個就是品牌健康，你的品牌價值是積極正面的。

還有一個是，讓銅梁龍這個俱樂部本身有價值。我覺得所有職業俱樂部追求的目標之一都應該是讓俱樂部自己變得有價值，不要讓俱樂部成為誰的包袱。前些年，很多職業俱樂部成為了某某企業、某某集團或者某某地方的包袱，這肯定不是職業俱樂部發展的初衷。

在場外：你很看重“讓俱樂部靠自己”這一點。剛才說到銅梁龍還沒有達到優秀的標準，在你眼中，什么樣的俱樂部可以稱得上優秀？

李平：就是它能靠自己獨立生存下去。

獨立生存和茍活還不一樣。獨立生存是俱樂部靠自己的運營就能夠實現財務健康，同時我青訓也搞得不錯，各級青少年的國字號里都有我們的青訓球員，我的一線隊還有很好的競技表現。不是一定是要爭冠，也不是一定要排前三名，是說一線隊不能掉到中甲、中乙了。成績太差的話，我相信俱樂部的市場表現和商業價值都會受影響的。

更進一步的話，如果在財務健康的同時，你的一線隊還經常能拿各種冠軍，能參加洲際比賽，然后你有特別多的優秀球員，開個玩笑，“半支國家隊的球員都是你的”，我覺得這個俱樂部就接近滿分了。

在場外：俱樂部的投資人范社彬說，“中國足球三十年了，未來我覺得要按新的方法去走”。運營一家俱樂部，追求獨立和健康而不是只著眼于競技表現，這種思維上的轉變其實也是“按新的方法去走”。

李平：2024年12月我們團隊來了以后，我覺得首先就是建立一個理念吧，運營的理念。就是你是一家俱樂部，不只是一支足球隊，不是每天訓練比賽就好了。我們最終的目的是把足球俱樂部做成一個公司，其實它本身就是一個公司，你要把它整體經營好。

過去很多人對俱樂部的認知是，你就是一個足球隊，你踢比賽就好了。如果說我只是比賽成績很好，但沒有任何商業收入，或者說商業收入遠遠匹配不了投入，我需要投資人投大量的錢去支撐這個球隊——我們經歷過那個時期了，往后如果持續的是這樣的話，那顯然是不健康的了。

我有一個觀點，就是我們的職業足球幾乎很少有成功的經驗，更多是失敗的教訓。

我們的足球水平并沒有顯著的提高，對吧？國家隊的水平相比我十幾歲看球的時候其實是下降的。好的一點是，現在職業聯賽的上座率比那個時候要高了。但整體來說，大量的俱樂部不是依靠市場化的手段生存下來的，相比歐洲很多做得好的俱樂部來說，我們是失敗的。

在場外：你在之前的采訪中說，“不少俱樂部的問題，就在于沒能建立起完善的企業化運營體系”，剛才你也說到了要把俱樂部當作公司去經營。你們是如何在俱樂部逐步搭建起企業化管理體系的？

李平：這個其實也不復雜，足球俱樂部作為一個商業實體，不管你的部門怎么設置，大體上就是分為三個業務板塊。第一個是體育競技，第二個是商業運營，第三個是保障支持。

就像一個工廠，它有生產部門、銷售部門和保障支持部門。體育競技這個板塊兒就可以理解為生產部門，青訓培養好的球員，優秀的青少年球員進入一線隊，一線隊踢出精彩的比賽，吸引觀眾，打造出一個陽光積極的球隊形象。

在這個過程中，商業運營板塊兒的人，要打造出品牌價值，然后把這些價值轉化為贊助商的收益和比賽日收入。這是給俱樂部賺錢的部門。然后還需要支撐體系為所有人提供保障，它在公司的中后臺，包括訓練基地的后勤，比如廚師、司機、保潔，以及財務、人力、法務、黨務、行政等等這些。

在場外：你們招人的標準是什么？

李平：首先我們自己要是一個好的平臺吧，沒有梧桐樹，怎么能吸引金鳳凰來呢？

招人其實沒什么特別的，你就問自己，你想不想做這件事、你想不想做好，然后你想怎么做。每個崗位做事的方法不一樣，但我們做事的目標是一樣的。咱們教孩子都知道，你非得讓他學個東西，他不愿意學，那他就學不好，但是他愛干的事情他能做出很多的花樣來，工作也是一樣，所有行業都是這個規律。

在場外：有人說每個行業都有三類企業，創新的、努力的和平庸的。創新者占行業中的30%，平庸的承繼者占40%，還有30%在努力卷低價。你覺得這樣的劃分標準在足球行業行得通嗎？銅梁龍怎么看自己在行業中的位置？

李平：任何一個行業可能都是有創新的，有努力的，有平庸的，我覺得這個是共性的東西，具體的比例我不太好劃分，我只能說銅梁龍是在努力創新吧。我們至少不甘于做一個平庸的俱樂部，這不是我們投資足球的目的。

在職業足球成功經驗不多的情況下，我們要想成功，只能努力地創新才有可能實現。人家怎么做我就怎么做，在這個環境里平庸地做下去，怎么可能成功？

而且創新你要看是表面的創新，還是說思想的創新。我覺得首先應該是思想的創新，要想清楚你為什么要經營一家俱樂部，你經營的目標是什么。

在場外：很多人說起銅梁龍，第一反應其實是你們運營過程中的許多新嘗試，比如和說唱廠牌的合作。

李平：我覺得這個就像是，比如說我要減肥，大家都用跑步的方式減肥，我突然間去騎自行車、游泳，這個是創新嗎？

創新不在于你具體用什么方式方法，更多在于你去追求什么。如果大家經營一家職業俱樂部都把它當做足球產業去做，所有職業俱樂部都能健康的、可持續的運營下來，把自己變得有價值，那我們中國足球這個行業、這個產業就會變得非常好。

我相信到那個時候國家隊的成績也會變好，但是實現這個目標有一萬種方法。

在場外：你們在實際運營中會借鑒其他俱樂部的某些模式嗎？

李平：沒有一套東西是拿來就能用的。不同地方的足球文化、環境、政策都會有區別，俱樂部所在的城市的GDP、球迷的消費能力等等都不一樣。所以說目標是一樣的，但是完成目標的方法，完成目標要走的路，你要找到適合自己的。

在場外：但一萬種方法里肯定還是有共性在。

李平：共性就是你要做好品牌、服務好球迷。球場里如果沒有球迷看比賽，那這比賽踢的就沒有價值。

還有一個就是品牌，不管是在中超、中甲、中乙，你都要有一個良好的品牌形象。不能人們提到某某俱樂部，就會說，我知道，他們又踢假球了，誰又被抓起來了，這樣肯定是沒辦法生存和經營的。

至于如何讓你的俱樂部有更多忠實的球迷、如何打造你的品牌價值，包括青訓怎么發展、一線隊怎么建設、贊助商怎么招商、比賽日怎么創造更多話題，那各地因地制宜嘛。

在場外：讓俱樂部靠市場化的手段實現收支平衡，這是很美好的愿景。用你的話說，銅梁龍目前還處在“戰略性虧損”的階段。我們能談談2025年銅梁龍經營上的相關數據嗎？

李平：我們就不聊具體數字了，肯定是虧損的，但虧損的數字比我們預期要低，不管是收入還是成本控制都比預想的要好。

為什么我說是戰略性虧損呢，就是到今天，絕大部分俱樂部都是虧損的，我們不是救世主，我們也沒有比別人做得多好，不可能是我們來了就讓它變得收支平衡。只不過我們愿意嘗試很多東西，目標是用三到五年的時間，把俱樂部變得健康、有價值，做到收支平衡。

在場外：2026年截至目前的經營狀況比起去年同期如何呢？

李平：比去年同期要好，因為聯賽級別不一樣。這個不太適合去類比。

在場外：去年最大一塊收入來源于什么？

李平：應該是廣告贊助吧。

在場外：為了準備2026賽季，你們是從什么時候開始接觸贊助商的？

李平：其實365天都要去接觸。簽約不是一蹴而就的，而且每家贊助商的背景不一樣，國企、外企、民營企業。比如國企的決策流程就很長，往往是以月為單位，一個月、兩個月、三個月甚至再往上。其實到現在（注：采訪時間是今年4月）我們還有很多贊助商在談。有的已經簽約了，有的在簽約流程中，有的是在談判流程中。

贊助商的訴求是你有流量，有品牌曝光的價值，有媒介價值。去年11月8號的沖超是一個流量巨大的事件，這個時候是去談贊助商最好的時機。沖超結束之后的兩到三周，是我們密集拜訪贊助商和合作伙伴的時候。

在場外：還記得拜訪了多少家贊助商嗎？

李平：十幾家肯定有了，我記不住了，反正挺多的。

在場外：也很好奇你們選擇贊助商的標準。

李平：標準會比較綜合。最佳的合作對象是2025年的贊助商你讓它續約，因為你跟它已經有了合作基礎。合作都會有了解和磨合的過程，如果對方對這個合作是滿意的，你和他談續約、談長期合作會更有價值。歐洲很多經營得比較好的俱樂部，有的贊助商和俱樂部合作了十幾年、二十年，甚至幾十年的都有。

合作久了，俱樂部有了穩定的贊助收入來源，對贊助商來說，它有了穩定的市場投放的渠道，那么大家就可以提前規劃很多東西。

當然不管是重慶隊還是其他城市的隊，它都是扎根在這座城市的，在運營上會受到很多來自城市的支持，所以選擇贊助商的話，肯定要首選本土企業。本土品牌和本土球隊先天就合作的基因。

在場外：該怎么理解你剛才說的，和贊助商的磨合期？

李平：比如有些贊助商已經很久沒有和體育或者足球合作了，或者從來沒有合作過，那么我們一開始就得經過磨合的過程，你要了解贊助商的需求，贊助商要了解你的價值和你的優勢。

在場外：可以舉一個例子嗎？

李平：比如去年跟咱們重慶本土車企的合作，現在是央企了，就是長安汽車。

長安汽車已經很多年沒有跟足球合作過了，一開始他們也不了解足球俱樂部打比賽能給長安啟源這個品牌帶來什么。我們一開始給到了車企很多曝光。后邊車企希望能夠回饋車主做一些落地活動，那好，我們就組織了一些落地活動。然后他們希望推介新車，車企要不斷更新車的型號、系列嘛，新車出來之后我們就去幫它做推介，做曝光，他想要線上，我們就去做線上的推廣。

這些都不是一談就馬上能達成一致的，需要雙方合作之后互相了解。我們去年合作了大半年，半個多賽季，還是比較融洽的，長安汽車的銷量也大幅增加。我沒有準確的數據，但品牌方自己會有一個評判，我相信如果品牌方和俱樂部合作，沒有得到任何價值，或者說得到的價值它認為不劃算，就不會繼續合作了。今年我們是很順利的再續前緣，現在基本上要完成續約了。

在場外：那選擇新贊助商的標準是怎么樣的？

李平：首先中足聯有商務規程，有些合作伙伴你是選不了的，比如打中超了，運動裝備這塊兒耐克整體打包了，我們再去選擇運動服裝品牌就沒有必要了，因為是有排他競品的。

華潤飲料贊助了整個中超的水，我們再去談飲料的贊助商也是受商務管控的，所以這也就不是我們首選的行業。

你要選擇和足球或者體育比較契合的行業和品牌，最好它已經有比較好的合作案例，像我們選擇的金融、啤酒、汽車，還有一些快消品，這些品牌本身就和體育行業有過合作，也比較契合足球。

在場外：其實在選擇贊助商這方面，并沒有多大的創新空間。

李平：我覺得足球的運營需要創新，但也沒有那么多要創新的，不是所有事情都要另辟蹊徑。三百六十行每一行都有自己的生存空間和生存方式，足球這個項目比較適合給什么樣的企業或者行業做回報、做推廣，還是有一定基礎規律的。

足球受眾群體的影響面兒比較廣，這就意味著足球有兩方面的價值，一個是有巨大的流量曝光價值，對品牌曝光有訴求的企業，足球對它們來說會是很好的選擇，因為比賽、訓練都有很多話題性，這些都是直接的曝光，而且線上線下都有。

還有一個是現在很多企業追求轉化，比如做快消品，你的商品是要ToC去銷售的，那球迷本身也是消費者。

為什么說足球的市場價值大呢，就是因為它相對其它項目或者產業來說，它的受眾群體是很廣的，上到七八十歲的老人，下到10歲、12歲的小學生，都可以喜歡看球。足球的價值就是高在這兒。

在場外：說到球迷，據你觀察，近些年足球的國內受眾群體有變化嗎？

李平：還是有一些變化吧，我沒有做過詳細的數據統計，只是自己直觀的感受。過去，我十幾歲開始看球的時候，足球的受眾群體更多是青少年，二十幾歲的孩子比較多，現在我的感受是球迷的年齡可能兩極分化，很多俱樂部的球迷年齡結構偏大，青少年倒是不少，但中間的青壯年相對少一些，就是20到30歲，或者25歲到35歲之間的人少一些。

在場外：受眾群體的變化可能也會讓贊助商的結構發生變化。

李平：可能是的，但市場的變化是比較慢的。

在場外：銅梁龍的受眾群體是怎樣的？

李平：基本上50%以上的人集中在20歲到40歲之間。可以把球迷比較粗獷地分為三類，第一類就是鐵桿球迷，或者說核心球迷，比如球迷組織里的成員，他很熱愛你，是你的鐵粉。

第二部分是普通球迷，他們也很關注你，愿意給球隊消費，看比賽、買周邊，輸輸贏贏我都看，甚至推薦朋友去看。

還有一種是泛球迷，他們可能對足球沒那么感興趣，但當足球成為熱點的時候，說俗點就是湊熱鬧，誒今天某某地方有一場比賽吸引了很多關注，我也想去看一看。或者我的家人、我的朋友是球迷，我很愿意跟他們一起去看看。甚至網絡上有一篇關于足球的熱帖，我也會去看，也會去轉發。

在場外：剛才說到運營俱樂部一萬種方法里的共性之一，是服務好球迷，不同類型的球迷應該會有不同的需求。

李平：那我們首先討論核心球迷的訴求。第一我希望球隊贏球，第二個是，我希望有參與感。

足球是個公眾產品，它的很多資源是來源于公眾的，當然也要承擔很重的公眾責任。在這個過程中，核心球迷會希望能夠參與進俱樂部的重大事項。

比如明年的球衣怎么設計、我們能不能參與俱樂部的運營和引援？因為我本身也是球迷，反正我覺得自己會有這方面的想法。

還有就是他會希望俱樂部能夠聽到他們這個群體的聲音，他希望自己的感情能得到回應，而不是單方向的付出。我跟俱樂部提了很多想法，俱樂部不看、不聽，也不理我，那球迷會覺得比較傷心。

在場外：你理解的普通球迷和泛球迷的訴求呢？

李平：我覺得普通球迷就是希望俱樂部有一個好的表現和好的品牌形象，“我喜歡的東西是好的”，我肯定很開心，如果我喜歡的球隊競技表現也不好，品牌也是負面的，那我至少會覺得很沒面子，對吧？

泛球迷偶爾參與足球，他會希望足球時候有話題、有熱點的，希望足球能成為生活中的一個焦點，“我去看球了”，如果這是一個很時尚的行為，甚至很多人會羨慕我去現場看比賽了，那我覺得泛球迷會得到滿足。

在場外：回到競技層面，向余望、宋攀、李鎮全和劉明仕跟銅梁龍簽下五年長約之后，在采訪里說，俱樂部對他們的規劃非常打動他們。可以具體講講俱樂部對年輕球員的規劃嗎？

李平：向余望他們在隊里不算年輕球員了，他們現在應該是處于快速成熟期。

對于他們和更年輕的球員，我們的規劃就是，首先你要不斷提升自己的競技能力，重慶這個隊整體都比較年輕，所以會給優秀的年輕球員大量比賽機會。如果你之后有更高的目標和追求，想出國踢球，只要對方開出邀約，且出國對球員的成長有幫助，我們都會放，而且從政策、經濟上面都會支持。

如果我們中國的運動員能夠去更高水平的聯賽里踢上球，我相信他回來之后，一定就具備進國家隊打比賽的實力了。銅梁龍俱樂部培養的球員能夠為國爭光，我們很自豪。

在場外：銅梁龍已經和重慶足協、重慶市體育局共建了2015和2016年齡段的梯隊，之后你們計劃如何做青訓？

李平：我們還和重慶足協、重慶體育局共建了2009、2010年齡段的梯隊，今年還會組2017年齡段的梯隊，青訓是個慢工出細活的東西，要踏踏實實地長時間投入。

家長最關心的是什么？是足球和學習之間的矛盾。大家都說12歲退役，是因為家長永遠要在上學和踢球之間二選一。我們做青訓，第一就是要解決這個矛盾，現在我們和南開兩江中學、輔仁中學建立了共建協議，我們不想讓家長去做二選一的選擇。

在場外：近些年大家常常談論“內卷”，你覺得足球行業在變得更卷嗎？

李平：我覺得沒有，我覺得足球是比較特殊的。它的特殊在于中超、中甲、中乙50多家俱樂部，絕大部分俱樂部之間并不是競爭的關系，不競爭何來卷呢？

職業聯賽要有十幾家俱樂部參與，才叫聯賽。聯賽的轉播權是俱樂部重要的收入來源之一，各家俱樂部其實是在一起把聯賽的價值做出來，更多是協作關系了。

足球市場還有一個特殊之處。如果我是造汽車的，我可以在任何一個地方建廠，要建廠是不是跟人家當地企業去卷？但是足球不存在。足球的生存環境幾乎是不可遷移的，尤其是老牌俱樂部。

比如重慶銅梁龍現在有了不錯的球迷基礎，有一個很好的市場生存環境，如果我要把這個俱樂部從重慶遷到另外一個城市，那我所有的東西都要從頭再來，而且你遷過去可能就是面臨著死。

因為足球是一個文化產物，品牌形成之后，足球文化是很難遷移的。當然如果你只是一個中冠或者中乙初期的俱樂部，現在的地方沒有一個很好的運營環境，這個時候有很多遷移的，那你到了新的環境就從零開始。

在場外：那足球行業的趨勢是什么？

李平：我覺得第一是越來越多的俱樂部在重視商業運營，這是一個思維的轉變。2022年之前，大部分俱樂部的收入是遠遠覆蓋不了它的支出的。靠投資人和政府大量補助，自身通過運營獲得的收入完全無法覆蓋成本支出，這是極度不健康的一種狀況。

現在很多俱樂部都在試著去創新，比如做直播等等，這些都能給俱樂部帶來很好的商業收益。

還有一個是，疫情之后，大家都能看得到，超甲乙三級職業聯賽的上座率都在提高。上座率提升就代表著你的市場關注度和價值在提升，上座率高了，各個俱樂部的門票收入和周邊產品的銷售額都會增加。

同時俱樂部的運營成本也在降低。我沒有具體的數字，我直觀感受是現在中超俱樂部的投入平均下來兩三個億吧。

從競技來說，就是越來越多的球隊開始重視年輕球員了。

在場外：足球行業內部不存在競爭，在你看來，足球在和誰競爭？

李平：我都不認為其他運動項目是我們的競爭群體。網絡上有一個梗，說打敗一個方便面廠家的，不是它的競爭對手，而是外賣。對于足球來說也是一樣的。足球的競爭對手不是籃球，也不是網球，而是另一個行業。

足球產業的發展一方面在和娛樂業競爭，很多人去追星了，另一方面，電競也分走了很大的市場份額。

在場外：競爭的解法是什么？

李平：市場里老說一句話，就是年輕人的錢好賺，我不好說這是褒義還是貶義，但是大家確實都在談及這個話題。足球需要年輕人的加入，這樣我們的市場才會更有活力。

其實現在各行各業都在競爭年輕人這個群體，我們有什么特殊的辦法嗎，或者說是我們有哪些有效的辦法嗎？其實也沒有，現在還沒有結果，只不過我們正在做嘗試。

比如和說唱廠牌的合作，我們盡量打造了很炫酷、很有觀賞性的現場氛圍，就是想看看能不能吸引更多年輕人。包括我們有打半價的親子票、學生票，都是在試著讓更多年輕人走進球場。