蔚來沒有爆款“焦慮”

在整個汽車行業震蕩縮量之時，蔚來卻成了市場焦慮的局外人。
2026年前四個月，乘用車零售銷量同比下滑18.5%，市場需求減弱疊加原料成本上漲，對汽車玩家來說是難上加難。但在跑馬圈地的決賽關鍵期，大部分車企不敢絲毫松懈，價格戰也從年初一路打到二季度，增程、插混、純電幾乎全線卷入，很多車企開始重回以價換量的老路。
按理說，一向舍得投入的蔚來應該會更加承壓，但隨著一季度業績放榜，蔚來在淡季竟再次實現NON-GAAP口徑盈利。
交付量上，一季度同比翻倍，營收增長（112.2%）比量增長更快，意味著單車均價進一步抬升；毛利總額增長（428.4%）又快于營收，這讓蔚來的綜合毛利率回到19%，創下近四年新高。更關鍵的是，蔚來不僅實現了正向經營現金流，賬上現金儲備也重新回到482億元。
在一個“量縮”周期里，蔚來卻在盈利能力、經營質量和現金流上同時出現改善。在對手看來，這樣的表現相當不“蔚來”。
從財報來看，這主要是因為高價 ES8 的放量有效支撐了毛利率，對沖了規模效應減弱和采購成本上行的影響，持續的降本控費則為利潤端騰挪出了更大空間。
但這只是表面。在一季報發布后的一場溝通會上，蔚來創始人、董事長、CEO李斌說，一季度再次盈利，“核心原因不是某一款產品，也不是短期經營動作，而是蔚來過去11年持續的體系創新能力，開始進入兌現周期。”
這句話背后，其實是蔚來這家公司過去幾年最重要的一次變化：它開始放下對于“爆款”的執念。
過去幾年，中國新能源行業最流行的邏輯是“單點突破”。一款車、一項配置、一場發布會，都可以在短時間內形成巨大流量。行業也因此陷入參數化競爭：比續航、比激光雷達、比零百加速、比冰箱彩電大沙發。很多車企甚至連發布會講稿都越來越像。
但在李斌看來，行業正在進入另一個階段。“用戶開始從比配置、比參數、比功能，轉向比情感體驗、比服務、比品牌認同。行業正在從品牌的混沌期，進入品牌的澄清期。”
這也是蔚來如今最大的判斷。
過去幾年，新能源行業最大的變化之一，是技術開始收斂。
800V平臺、高壓架構、城區NOA、冰箱彩電、零重力座椅，從高端車型一路下放到20萬元區間。十幾萬元的車也能有六七百公里續航，40萬元的車在參數上不再形成碾壓。技術差異被迅速抹平后，用戶反而重新開始關注那些過去被忽視的東西。
“以前買車不是這么買的。”李斌說，“三四十萬價位，是開寶馬、坐奔馳。豐田、大眾也都有很清晰的品牌認知。”在他看來，中國新能源行業過去幾年經歷的是一次典型的“技術革命混沌期”。而現在，技術逐漸成熟后，行業會重新回到汽車產業原本的規律。
“智能手機時代也是這樣，iPhone4以后其實變化都不大了。汽車行業也會從百花齊放，慢慢進入收斂期。”這也是蔚來為什么開始主動降低“爆款焦慮”。
李斌向華爾街見聞表示，“現在不爆也能賣”，真正成熟的汽車公司，不應該依賴單次爆發。像樂道L60、螢火蟲都穿越了“新車死亡谷”，螢火蟲甚至供不應求，此前發布的ET9也在品牌效應的帶動下，訂單量逐步上行。
“如果你的體系競爭力在，又沒有刻意非要把每款車都變成爆款，它就會進入常態，波峰波谷不會那么高。”
在李斌看來，這恰恰說明行業正在進入“品牌澄清期”。因為用戶已經不再只為了一個配置買車，而是開始形成更穩定的品牌認知。“樂道是家庭高品質品牌，所以我們發布會主打綜藝感、主打輕松；蔚來是敢想有為，強調精神共鳴；螢火蟲是‘自在發光’。”
這些聽起來有些“虛”的東西，過去幾年其實是中國新能源行業最不愿意討論的話題。因為參數最容易傳播，品牌最難量化。但李斌認為，真正決定長期競爭力的，反而是后者。這也是為什么，蔚來如今越來越強調“價值穩定”。
在行業大面積降價的背景下，蔚來反而開始主動克制價格策略。李斌提到，內部曾認真討論過L80是否應該進一步降價。“便宜一萬塊，可能要多賣三四倍才能補回EBIT，但我們寧愿合理的量。”
這背后，是蔚來對高端定位的重新堅持。“我們三個品牌還是堅持高端、高品質定位，不是完全追求量。”李斌說，過去幾年，蔚來也曾因為價格體系搖擺付出代價。二代ES8因為成本上漲，一度賣到50萬以上，結果把原本屬于自己的市場讓給了增程SUV。
而真正讓蔚來發生變化的，是內部經營邏輯。
過去幾年，蔚來一直被外界質疑“花錢大手大腳”。但如今，這家公司幾乎已經變成行業里最強調ROI的公司之一。李斌反復提到一個詞：CBU。從研發項目到換電站，從零部件采購到門店建設，蔚來開始要求所有項目都核算投資回報。
“以前建換電站，一千多站直接建。現在每一座站都從ROI排序。”李斌說研發也一樣，去年蔚來立了1364個研發項目，每個項目都要閉環ROI。“很多不產生用戶價值、純粹為了干而干的事情，現在無處藏身。”
這也是為什么，蔚來一季度研發費用只有18億元，卻依然維持著芯片、操作系統、智能底盤等核心投入。“我們已經把最花錢的啟動階段扛過去了，地基打完了。”李斌說道。
這也是蔚來如今最大的變化。它不再試圖講一個“無限想象力”的故事，而是開始回到一家成熟汽車公司的經營邏輯。李斌承認：“現在心潮澎湃的大故事少一些了，我們變成了新勢力里面最踏實的公司之一。”
但行業環境依舊殘酷。李斌對今年下半年的判斷并不樂觀。“今年的完美風暴，很可能不是漲價+量縮，而是降價+量縮。”這意味著，行業淘汰賽可能才剛剛開始。
在存量競爭時代，真正決定生死的，不再是某一款車的流量，而是整個體系的持續經營能力。這也是為什么，李斌如今越來越強調“結硬寨，打呆仗”。因為在他看來，中國新能源行業正在進入一個新的周期：技術紅利開始消退，品牌和體系能力重新成為核心壁壘。
而蔚來真正想賭的，也不再是一輛爆款車。而是一個能長期生存下去的體系。
以下是與蔚來董事長李斌、總裁秦力洪的對話實錄：
問：在今年平銷期蔚來是怎么保持一季度繼續盈利的？
李斌：今年Q1財報符合市場預期，連續第二季度實現了NON-GAAP經營盈利，Q1交付營收、毛利整體上都是顯著增長。
整個行業今年確實不太好，一到四月份，整個乘用車市場挺艱難的，蔚來逆勢交付同比增長了98.3%，營收增長了112.2%，營收增長的比量增長的更快，意味著單價是更高了。
毛利總額是增長的更快，同比增長了四倍多（428.4%）。綜合毛利率也創四年新高，2021年是上一個高點（毛利率最高20%多），后面過去幾年比較低，今年一季度回到了19%，整車毛利率18.8%，服務和社區業務到了20.6%，比內部預期的還要高。
Q1其他業務銷售和服務業務的毛利總額超過了去年全年，對蔚來整個商業模式，是非常重要的里程碑。服務業務，像是售后、NIOLIFE各個方面的技術服務全部加起來，把換電方面的虧損cover掉了還可以賺錢。
因為汽車生命周期它的后市場的這個買車以后的這種市場是非常大的，中石油中石化就是這樣，平安，人保，保險經紀服務也是收入之一，我的用戶黏性強用戶對我們有信任，這個就是非常多的收入項，在整個公司除了賣車以外有20多個收入來源。
另外一點，行業一季度的經營現金流跟四季度比都會下降很多，蔚來這次還是實現了正向經營現金流，現金儲備達到482億整個財務，現金還是非常穩健。
Q1是非常高質量的經營結果，而且也是在整個行業承壓的情況去實現的。1-4月份整個乘用車行業的零售的銷量同比下降了18.5%，整個行業是非常嚴峻。
在細分市場，ES8連續五個月在40萬以上的乘用車市場是銷冠，整個蔚來品牌也是成交價30萬以上的純電市場的銷量冠軍，而且今年1-4月份，我們三個品牌加起來在上海所有汽車公司里面是第一，在上海地區的市場份額到8%。
去年我們占全國的乘用車的量也就1.5%，這個也是給下一份工作指明了方向。
樂道在主流家庭市場，還是釋放增長潛力的，L90在今年同期，在20到30萬的這個區間的大三排SUV里面銷量還是第一；L60中型SUV里面其實它的銷量可以排第三第四；螢火蟲的話高端小車市場繼續排名第一，螢火蟲現在是完全跨過新車效應的死亡谷，作為一個上市交付已經一年的車，重新要開始等車了這個還是幸福的，主要還是受限于電池的產能，需求還是非常強勁。
問：接下來二季度的規劃？
李斌：Q2的話，4月份交付同比增長了22.8%，后面兩個月加起來要到8-8.5萬，平均超4萬，和去年同期比漲了50%-60%之間，要跑贏大勢，說明整個蔚來的經營質量還是在持續扎實的提升。
去年我們開始進入到高質量增長的第三階段，現在經營速度還是證明了這一段，靠自身的體系能力開始初步具備造血功能，我們很清醒的看到整個行業還是進入關鍵階段。
接下來一到兩年日子比較難過。有些原來一年銷售大幾十萬輛的合資，現在都一個月幾千臺，斷崖式下降，油車傳遞到增程傳遞到插混，純電現在還是在增長的，但是也比較難獨善其身。
我們認為會是純電拐點爬升的一個關鍵階段，今年4月份，新能源滲透率到61.4%，我認為今年Q4，肯定會突破70%，也不排除到75%。純電增長是最快的4月份，雖然增長的很少2.4%，但是所有帶油箱的車都降價了，不帶油箱的在漲。
問：行業進入存量競爭后蔚來如何應對？
李斌：中國乘用車市場的銷量，開始進入到了存量競爭。
美國現在就是存量競爭，經濟好銷售信心強，每年多淘汰一點車，新增多少車，高的時候一千六一千七，經濟不那么好就一千二，保有量基本上不變，基本上2.7%。
中國保有量現在3.6-3.7%，每年還在漲一些。新車的銷量會制約于保有量，這是一個大的趨勢。
在這種情況下，我們認為純電的機會是比別的動力形式更大。
今年還有電池成本上升，年漲的算是溫柔的，漲一萬多塊錢，純電今年會進入到一個爬升點，去年是新能源里面的60%，今年我認為會更高。
即使以前增程立本的公司，今年純電表現很好，其實這個一方面他們的產品做的不錯，還有一個很重要的就是用戶心智在變，這是第二個新階段。
第三個新階段非常重要，行業從品牌的混沌期進入到了品牌的澄清期，這一直我們所期望的。
蔚來這幾年一直都在努力的做品牌，品牌它看不到摸不著，但真切影響用戶的購車。為什么BBA、豐田、大眾在中國還是可以賣不少，這個也是品牌光環。
所以前幾年，中國同行都是各種堆配置，卷性能，連開發布會都覺得講的東西都一樣的，沒有意思。以前買車不是這么買的，比如三四十萬價位，是開寶馬、坐奔馳。或者豐田、大眾都有一個比較清晰的品牌的認知，買車是這么買的然后根據自己的需要。
新能源車來了以后，沒有坐標很多就排行就變了，比續航十幾萬的車也有幾百公里，可能40萬的車也就六百公里的續航。
現在比價格也沒有相關性，大家已經比煩了，此時用戶對品牌的情感體驗認同，反而變得越來越高了。
樂道是偏向家庭的高品質品牌，買樂道還是認可這個理念的，所以發布會主打綜藝感，主打輕松，為了這個我們跟秦力洪都豁出去了在舞臺上；蔚來品牌是敢想有為，主原創，主打高端的品牌應有的精神共鳴；螢火蟲自在發光，要不然很難解釋現在有很多七八萬的小車，比螢火蟲還大，也有很多七萬多塊錢的車五百多公里續航，我們就打設計，安全，品質，靈動小車信賴。
用戶開始從比配置比參數比功能，隨著產品同質化和技術的收斂，產品同質化以后，大家就開始比情感體驗，比服務，比全程體驗，比品牌的認同感和品牌的共鳴。
行業進入新的階段，就是從品牌混沌期進入到了品牌澄清期，第四個新的階段就是汽車公司之間的競爭，從單點的競爭，進入到了體系化的競爭的新階段。從研發，供應鏈，成本控制，質量，服務體系，從整個的社區等等進入一個新的體系，綜合能力要優秀。
以前可能一招鮮吃遍天，現在搞大家開始對單點的配置去魅了。用戶原來可能因為一個點買你的車，現在可能因為某個短板不買你的車。
汽車行業在變，能源結構在變，用戶心智在變，競爭的成功要素在變。之所以我們在行業低谷當中還可以保持增長，連續兩個季度實現盈利，核心原因它不是產品，也不是短期經營動作，是蔚來過去11年，持續的體系創新能力，開始進入到了一個兌現的周期。
全球的第一顆車規5納米的芯片已經出貨量25萬多顆了，SKYOS天樞智能底盤，世界模型，自研的關鍵零部件規模化的量產上車，這些技術在內部這兩年一直推分層解耦原則化，我們三個品牌雖然不一樣，產品不一樣，其實底層東西都是通的。
這對整體面產品的競爭力，成本的競爭力，研發效率的競爭力，都是有很大的好處。真正通過技術去降本，我們認為是也可以提高經營效率。
第二個就是能源和服務的商業模式閉環，我們其實在存量市場，存量的商業模式上做特別多的投入，這些投入其實就跟現在的云服務很像，初期看都感覺好像挺笨，但厚積薄發。今年服務與社區業務，毛利是去年的5倍，6倍不止，存量用戶的價值顯示出來了。
第三個就是高端的優勢，我們今年很多決策體系變了。雖然L80大家都期望我們把這個價格搞低一點，但我們算了一筆賬，便宜一萬塊錢，最終從EBIT的角度來講，可能要多賣三四倍，但我們寧愿合理的量，這個車確實是超值的。我們對它是有信心。
我們認為，蔚來三個品牌還是要堅持高端定位，高品質定位，不是完全的追求量。現在很多排名，還是喜歡用量去排名，這個有的時候容易帶歪。
我們內部堅持高品質、高端定位、純電技術，好處是純粹不用折返跑，否則研發效率，供應鏈效率，制造效率，銷售效率，服務效率都不高。
純電大三排SUV已經連續8個月超過增程，今年一季度開始，大五座SUV的純電和去年漲了好幾倍，說明了蔚來這個長期堅持純電路線的這個戰略定力，這個市場也證明了這一點。
接下來其實沒有什么特別的高招，這個招還是我們一直說的結硬寨，打呆仗，日拱一卒，久久為功，比較長的時間以內，聚焦主業，落在全國市場可以做到像上海長三角一樣的市場份額，蔚來本身就有一個很大的成長的空間。
現在可能不像前幾年那樣，心潮澎湃的大故事少一些，我們現在就變成新勢力里面，最踏實的公司之一。我們認知到了戰略重點應該在哪里，我們所在的這個賽道，還有巨大的增長的機會，即使在行業整個乘用車市場在下行的情況下，我們相信新能源在增長，純電漲的更快，中國的品牌的高端市場里面的份額有巨大的上升機會。
所以我們還是把這樣的一部分的機會牢牢抓住，靠體系能力贏得在行業里面的深層發展的機會。
問：怎么穿越新車死亡周期？
李斌：為什么講品牌從混沌期到澄清期，因為同質化以后，產品技術收斂以后，它必然會競爭會變成一個體系競爭和品牌的競爭。
智能手機時代可以看到，iPhone4以后其實到現在變化不大，都是小迭代。不光是我們，整個這個行業，開始在收斂了，不管是數字架構，高壓平臺，還是冰箱彩電大沙發、空間體驗。其實傳統汽車也是百花齊放，百家爭鳴到一段時間也收斂了，我認為智能電動汽車行業正在收斂期。
這種情況下，要放棄爆款思維，回歸到體系競爭的邏輯，到底是賣給誰的，品牌到底要想著要有什么樣的精神共鳴，樂道最近的幾次宣傳片好幾個挺打動人的，我們希望跟樂道的目標用戶群尋求一種情感的連接，這個東西過去幾年大家不太講這個東西，直接講參數，我們現在回到了汽車產品基本的規律和邏輯。
為什么大家都學，豐田是在那個時代的體系能力，今天我們要比智能電動汽車時代的體系能力。
怎么跨過死亡谷去做這個產品的規劃，本質上是怎么看待現在這個行業的階段，如果你認為現在是品牌的一個澄清期，就踏實做品牌。回到超越技術的底層邏輯，和行業的基本規律，這是我們對行業的領悟。
其實在汽車行業也不是新鮮事，這個已經都經過好幾輪這樣的情況，技術革新的時候，就會有一個混沌的時候，然后技術收斂了，大家就會進入到這樣一個時期，接下來肯定就是會進入一個穩定期了。
澄清期以后，進入穩定期以后比的是持久的經營能力，這一波變革之前，汽車行業基本上是一個全球的汽車品牌，都是一個比較穩定的事情，大家競爭在一個低烈度的狀態，從判斷的角度來講的話，我們也看到了現在越來越多的用戶在購車的時候，會把綜合的品牌的東西放在第一位。
問：內部對經營最大的危機感是來自于？
李斌：現在市場同比下降20%多了，這是最難解決的危機，大家都是時代洪流當中的一葉小船。先把外部環境想的差一點，不高估自己。新車上市都要花錢Q2壓力也是有的，當然好的地方是在于量還是增加了，價格也很穩定，我們還是會很積極的去應對。
行業會怎么往下走？我覺得今年完美風暴不是漲價+量縮，其實我覺得很可能是降價+量縮。
問：怎么能新車空檔期，能延續一個好狀態保持長期盈利？
李斌：我們已經有些產品應該說正在脫離新車死亡谷，像ES8上市后，5月前三周訂單新高，在我們存量訂單已經正好交沒的時候，訂單又起來了，穩定在一個高的量，其實這個還是不容易的，即使是L90、L60也沒有一下滑到沒存在感的地步，甚至于5566，螢火蟲是徹底的脫離了這個新車死亡谷，一年以后還可以越賣越多，這個還是可以看出體系競爭能力。
今天看，56E還可以賣一萬臺一個月，如果只是從技術角度大家都不太會去寫它了。如果你的體系競爭力在，又沒有刻意的去非要把每款車變成爆款，我認為就會進入一個常態，它的這個波峰波谷不會那么高。
我們現在就覺得爆不爆都正常，不爆也能賣，從這個角度來講的話，將來新車的量就更容易預測，其實ET9最近也賣的比以前好，也在往上走。
問：螢火蟲在長期不擴展產品線的情況下可以讓這個車維持多久？
李斌：螢火蟲我們確實也糾結了很多次，做過很多的探索，最后發現就一款車挺好。
我們對螢火蟲的量沒有指望它可以賣三四萬一個月。一個品牌有一個品牌的取向，螢火蟲是一個時尚品牌，有點像是拉布布的本體，可以做很多周邊擴展，這是巨大的機會，自在發光能夠引起年輕心態的人共鳴。螢火蟲這輛車開著覺得挺開心的，開了想唱歌，lalaland這樣的感覺。
為什么不做三四萬輛一個月，不多搞幾款車，那就hold不住了，我就覺得現在真的是增一分則多，減一分則少。在很多人買它就因為是正好的，長了可能就不買了，這個要克制要有定力。
當然也需要持續的去煥新，不是賣皮膚的概念，它是一個時尚自在發光小車。迪奧每年出新品的這些衣服，要一直保持新鮮，一直保持在前沿，是可以做到的。
精神從來copy不了，形友商可以copy，路虎有自己的精神，保時捷也有自己的精神，copy不了。友商抄沒有關系，說明是做對了。
問：明年5566要怎么定價？
李斌：基本上是保持價格穩定，但是增加產品競爭力，俗話說是加配不加價。內部其實每一款產品還是有非常嚴格的區間定義，到底要賣給哪個區間的人，這個區間包括購車預算，包括首要的購車目的有一個挺細的劃分。每個產品都要問你能不能成為這個目標市場的引力場車型。
我們原來定義的時候，就按照25萬到30萬大家庭用車去定義的，你讓我最后賣20萬到25萬做不到，成本結構定了不可能有超額毛利。如果你定錯了，只是通過價格去調也很難，因為會把整個品牌的陣型會打亂，這個我們不太會去做這樣的事情。
車當然會迭代，迭代更多的還是在配置和技術的競爭力方面，價格方面不太會去做大跳躍。
其實當年，這是教訓和經驗，一代ES8定義非常清晰當時是40萬，二代ES8跑到50多萬了跟當時的成本結構也有關系，電池漲價。三代ES8大家雖然覺得特別值，但是我們當時就是說我們要回歸它本來該在的地方，ES8應該在40萬這條基線。
秦力洪：成本各種原因把二代ES8的定價擠到50萬到60萬，這幾年隨著增程的興起，賣的最好的幾個大型的SUV在本來ES8的價格區間，所以我們把根據地給了別人了。
李斌：現在很多人買5566決策就是這樣的，買一個30萬的車，自己小家庭用或者自己開，品位要高一點，服務要好一點，我們覺得這個是進入到品牌澄清期，大家買車慢慢就可能它的想法會變，不一定比配置，所以我們就是會保持價值穩定，然后增加產品競爭力。
問：樂道和新的5566之間會有內部搶量的情況嗎？
李斌：其實我們看目標市場，一個是看價格區間，二看首要用途。蔚來和樂道30多萬的車，雖然價格重合但購車用途區別是非常大。比如買ET5、ET5T更多是悅己，買L90大概率要大家庭用車在單位里面也比較得體，中間沒有互相的替換的關系。
問：蔚來會不會做自己的3系轎車？
李斌：新能源里面去做轎車我們一直是有基因的，當然有優先級，因為SUV賺錢，先賺一點錢吧。后續ET7會有后續的版本，轎車56E他的用戶也在分化，不是說買轎車的用戶，下一輛車一定還是轎車，今天轎車56E的用戶，確實在商務屬性上更強一點。美國現在前十名的車里面，只有一款是轎車，其實全球的這個趨勢上，轎車都不是一個高優先級的事情，它的份額在下降。
問：一季度研發費用18億，只是2021年Q4的水平這是正常水平嗎？
李斌：有時候錢少一點，挺好的，聚焦到底要做什么。去年整個公司在研發立項方面基于CBU推行，去年立了1364個項目，每個項目要閉環ROI，每個時間節點，要評估投資回報，而且整個公司年度的這種研發項目的資源池，控制是非常嚴格，每個研發項目都有自己的經營目標。
這套體系讓很多根本不需要做、不產生用戶價值、純粹為了干而干的事情無處藏身。
我們看三件事，研發項目，首先要確保長期的基礎技術競爭力，芯片，操作系統，平臺級的項目，我們像是這些都完全不會影響；第二個是種交付類、應用類的開發項目，那你就得算清楚有沒有市場，真正把很多無效的支出我們就把它干掉了；第三種探索類的項目，你得服務于公司的總體戰略，我給自己的緊箍咒已經上完了，我們CFO整個EC決策的時候，那沒有錢就是搞不了，所以我覺得現在的研發效率非常高。
物理AI這些東西我們可以換別的方式去補，比如說神璣獨立融資，蔚來資本也投了很多的智能公司，現在汽車行業市場份額挺低的，只有2%，能不能一年先掙兩三百億，然后拿一百億去干這些事情，我感覺現在整個公司，變得更加的務實，完全不需要擔心我們會失去哪些有想象力的事，只會擔心我們想象力的事情太多了。
我們以前可能過于強調長期，但是短期的算的不細，比如說換電站，如果從我們三個部門之間的利益不一樣，以前建換電站去了一趟東北，一千多站就直接建了，基本上是自上而下的。
現在我們邏輯不一樣了，我們有三種人的立場不一樣，蔚來能源部門肯定不想在用戶少的地方建站，用戶保有量少沒有收益，上海加站有動力，1：200的沒有動力，1：500，1：600的地方建個換電站他愿意。
我現在沒有概念一定要建多少換電站的概念，每一座站都是從ROI從高到低排好的，一萬個點排好的定期要去算，所以蔚來現在算帳算的非常細，這是單站CBU基本經營單元，我們研發是第一個這么干的，要算投資回報率，當然我們有允許投資回報率為1的研發項目，就是長期投資，短期內沒有收益的，技術類的，在我們公司完全不可能出現費用失控。
問：在蔚來的理想模型當中，蔚來樂道和螢火蟲大概各自的一個銷量占比的份額是多少？目前想要解決這個問題的難點是在哪里？
李斌：長期來說銷量上蔚、樂、螢35：55：10。蔚來品牌專注高端市場，相對來說不會太多份額，在高端市場希望能占到20%多，我們在長三角其實很多城市都已經接近這個量了，像寶馬在中國最多的一年80多萬，不會太差。
樂道品牌我們因為不會下探到太低，我們其實如果去看，我們現在目前還是二三十萬的區間，將來還有后續的車型，但不會進入到15萬以內的市場。它的這個規模比高端市場多一點，但是也沒有那么大，所以它的量應該有機會。
螢火蟲高端市場穩定占了一定份額，現在肯定樂道還是少一些，畢竟是新品牌，而且還有一個很重要的問題，樂道更加依賴渠道下沉，今天其實樂道的渠道還離的比較遠，現在才400多家店，主要還是一二線城市。所以樂道主要成長，包括蔚來包括樂道包括螢火蟲成長，很大一個成長空間都要靠這個渠道下沉，我們還是有信心的。
問：海外市場目前到什么程度了？
李斌：我們在海外原來從歐洲開始的，投資還是非常多的，但是后來遇上一些外部環境的變化，比如說歐盟對中國加稅的問題，還有電費漲了，因為車總的來說還是比較高端的，其實高端市場就是中美歐占了全球80%多，別的地方基本上都很少。
外部環境對影響還是很大，這兩年做了調整，還是專注先專注中國市場，全球用直營的方式更多找本地合作伙伴，不是退出只是放慢一些節奏。
新疆的市場是挪威的兩倍，我們在新疆投到海外，把新疆份額如果可以變成跟安徽一樣的話，那量就漲了很多，新疆一年也是40萬輛的市場。
問：存量時代如何尋找增量？
李斌：主要的驅動力，還是要服務更廣泛的用戶，在國內，蔚來上海是第一了，但是新疆才排第20，如果每個細分市場都做到前五名，量至少能翻一倍，如果能做到前三名那就厲害了。
所以重要的還是服務銷售服務網絡，還有充換電網絡要有足夠的覆蓋。這個要把它匹配好，太早了也不行，太晚了也不行，要正好就是這個趨勢上來了我們就在那。
問：樂道到什么樣的一個規模，才能完成自我的輸血成為一個純粹的盈利中心？
李斌：樂道一個月2萬臺在現在的研發效率和整個組合效率下，整個部門就厲害。換電網絡看換電站單站的換電次數，樂道穩定月銷兩萬的時候。換電站的這個內容率就能夠爬到一個盈虧。五代站去看三個品牌的保有量，其實還好，跟樂道賣多少，不是直接相關的，蔚來賣的多也行，
問：蔚來的芯片下一步的路徑是怎么樣的，最終會收斂到像PC手機時代2+1的格局嗎？
李斌：智駕芯片我認為頭部的汽車公司有能力的，如果智駕軟件是自己開發的話，其實是軟硬一體的事，都遲早會做智駕芯片，因為能把模型能更好的做匹配。
現在你在外面花錢，有20個人專門做搞芯片很容易，我們是六百個人的芯片團隊，前端到后端完整能力，工具鏈，軟件各種東西都非常完整的，我們很體系的，光ISP就多少人來做了。
其實智駕的芯片和具身智能的芯片是一體的，都是端側推理芯片，我們將來下一代的芯片，也有機會去做云端推理。其實從現在來看，座艙AI可能是更高效的，可能還是在云端去做推理的集群，這個方法更高效，因為可以部署更大的模型，跟大家反常識的，因為這個模型在端側去跑的超大模型，座艙AI有的東西需要在當地去處理，在端側跑個幾十B、幾百B的模型，端側跑不起來，想跑起來很貴，每輛車加上內存現在又貴，一輛車加五千塊錢，哪受得了，一百萬輛車，50個億沒有了，那你還不如在云端搞，還花了這么多錢，可能一年花幾個億就夠了，很多技術路徑也在變的，最后就是要算帳，我們現在就不談概念了。
問：公司在應對這個原材料漲價方面做了哪些應對？
李斌：Q2確實比Q1的壓力要大一些，大體上1萬多塊錢的上漲，不同車型都不一樣，高的可能要到一萬五，主要是內存漲了很多，還有碳酸鋰、銅、鋁，目前還在可控的狀態。主要是銷量也有增長，我們價格保持穩定，回收了些權益折扣，目前在跟供應鏈一起去看降本的機會，我覺得也有一點階段性。
問：門店布局跟換電網絡布局兩者之間的關系？三大品牌SKY門店的進度怎么樣了？
李斌：SKY門店在推，需要一點時間，選址、門店打板還要設計，下半年肯定會鋪，我們當然會在建網點的時候考慮換電網絡的同步布局，爭取有一些協同效應。
問：做新車項目做產品定義環節會怎么把成本控到到極致范圍？
李斌：產品定義的時候，會看每個功能配置用戶感知和用戶感知價值的ROI，做這個東西和你的目標用戶群，我們有一整套比較復雜的公式去算，錢花的值不值，我們希望把它量化，否則憑主觀去決策也不好弄。
第二個成本設定，去年開始推透明供應鏈機制，會根據供應鏈的工程、成本控制能力、合作意愿度、透明度打分，按照原子級的零部件選擇合作伙伴，我們要定義這一款車，就會跟他一起一個一個零部件設定成本的目標，把中間能省的東西省下來，定點效率能高一點，比如說廠房設備可不可以復用，他也要把賬算清楚，我們也會給合作伙伴出一個經營報表，跟我們合作把業務全部加起來。
萬事都可CBU，我幫你算帳，整個一起可以掙多少錢，我們一起做一個成本目標，這個方法還在過程當中，總得來說還是可控的。
我們五代換電站按照以前的這個方法是一批一批競標，現在三年都是你的，一共三千座，咱們一起來看你打算掙多少錢，成本怎么降，這一套方法弄完成本直接就下降了8%，否則甚至會漲價。
問：體系能力競爭是接下來競爭的一個核心因素，但換電層面給螢火蟲賦能晚了，之后內部如何避免？
李斌：不是賦能賦晚了，是能力不具備，有些也是在我們做多品牌的過程當中，才意識到自己還有很多的能力并不具備。
很多年前我們要支持多品牌，多平臺，多區域，但支持多品牌是不容易的，研發到底該怎么打通，如果上要求太嚴會損失一些獨立性，所以這幾年還是做了很多的工作，在哪些地方該合并，哪些地方應該基于同樣的平臺、同樣的底座，哪些地方應該給他一些自由度給他一些空間，一直在平衡這些事。
樂道還是依托蔚來很多的東西，三代平臺的第一輛車其實是L60，賦能賦到極致了。有些確實是規劃問題，最早螢火蟲沒有想過在中國賣，我們專門給螢火蟲設計了一個非常高效的集裝箱，有點類似于集裝箱式的很容易部署完的一個換電體系。后來歐洲加關稅了，只能在中國賣了，在中國單獨再去布一套比較無厘頭，戰略上來講變成五代站，肯定需要研發和測試的時間。
問：純電以后是不可逆了？
李斌：我們是因為看到了純電的趨勢才做了純電，挪威就是終極形態，98%是新能源，這里面的98%是純電，而且挪威還是產油國。
在以前那個階段純電體驗優勢沒有讓市場感受到，比如說我們二代車，當時為什么不做前備艙，能做但是聊勝于無大家不怎么用，很多東西沒有做高度集成化做不到，不像240L的那么寬的開口。
現在純電的體驗是量變到質變，現在公共充電樁都很多了，純電的體驗收益越來越大，變成一個拐點，這個拐點一旦過了，不可能回去的，增程公司都在推純電，他們家純電也都賣的越來越好。
秦力洪：現在車上用的340千瓦的電機，初代的電機是240千瓦，功率相當于提高了接近50%，但是體積只有它的一半。這個里面電機是自研自產自有知識產權的，背后很多細節才可以集成化、輕量化，包括純電效率做高，做高了才有前備艙和后備箱。以前大SUV就是殼大，但是人坐滿裝不了東西。
前備箱一旦開始用了以后，回不去了，樂道L90前備箱打開的次數已經高于后備箱了，成為了真正的剛需。尤其在中國，在家里在超市停車都是倒進去的，真的很難搞到后備箱去裝下，很麻煩。如果只能裝三分之一還有一些東西要抱到后備箱，前備艙可能就不會打開了。
技術推動產品，還有積極的補充換電設施再結合社會上不斷增加的公有設施，讓大家的焦慮降下來，到一個拐點以后，就加速發展了，這是一個大勢。
李斌：我們這么多年也沒有變過，為什么研發效率現在各個方面會比別人高一些，從基礎的研發角度來講，芯片操作系統在過去幾年，我們把這個工作里最花錢的啟動階段扛過了，打地基打完了，其實我們現在就是反而不需要花當年那么多錢。
從應用開發的角度來講，就是專注做純電，通用的東西是非常多，效率也會變高，產品又在收斂；長期前瞻性的拓展性業務也是比較克制，就會越跑越輕松。