靠AI把股價干漲735%，這家公司開始成批裁掉可替代崗，全員招聘須CEO點頭

整理 | 華衛

股價暴跌 92%、股價從 115 美元跌到 9 美元，這家公司在上市僅六個月后就經歷了一場劇烈動蕩。面對這樣的境況，大多數創始人的選擇可能是裁員、收縮甚至認輸。作為 AppLovin 的聯合創始人兼 CEO，Adam Foroughi 的應對之策卻是幾乎被所有人都認為不理智的：借錢在最低點砸下 60 億美元回購自家的股票。這筆在當時看起來“瘋狂”的操作，最終為其帶來 600 億美元的回報。

之后，Foroughi 將公司押注于一項新的 AI 模型。不到兩年時間，該公司的股價就上漲了 735%，漲幅超越了英偉達。到 2025 年中期，他帶領 AppLovin 轉型為一家純粹的軟件平臺，并以僅有四人的高管團隊執掌公司十余年。

近日，Foroughi 在一場深度訪談里談到，真正讓 AppLovin 成為過去幾年的“極端”商業案例之一的，不只是增長曲線，還有它一整套不同尋常的運營方式。更具戲劇性的是，在 IPO 前，AppLovin 曾進行了一次流動性輪融資，有中國投資人投來 10 億美元。按照原方案，該公司原本計劃被帶去中國上市。但這筆交易竟一度讓其面臨失控，之后原本“70% 股權收購”的方案改成了一筆 10 億美元的可轉債。

在 AppLovin，資歷深的“老高管”不斷被清退，他們親手培養且成長得更快、更強的下屬會接任職位 。據 Foroughi 介紹，公司整體都經歷了很多人員結構變化。最早那批“愿意沒日沒夜拼命、完全不需要流程”的人，慢慢被那些依然能高速執行、但同時適應更成熟組織體系的人替代?！霸谌魏螘r候，都要確保最合適的人坐在最關鍵的位置上。很多公司會對老管理層產生路徑依賴，但如果某個時刻，下面的人已經比上面的人更適合那個職位，而你卻不調整，那么下面那個更優秀的人最終一定會離開，自己創業。”

他表示，最近公司還給核心員工設計了一套新的激勵方案，里面有很多觸發條件，可以讓他們獲得更大的回報，而最高一檔，對應的就是“公司達到一萬億美元市值”。

“要讓組織更精簡，更重要的是，避免優秀人才被組織污染。”此前，AppLovin 進行了大規模裁員，清退了很多在公司待了很久的人， 也清退了很多他們認為未來會被 LLM 自動化掉的崗位。并且，Foroughi 規定，公司所有招聘必須經過他本人親自批準?！肮驹疽荒晗胝袔装偃耍詈笾苯咏档搅藥资?。因為大家太害怕來找我申請 HC 了。很多人干脆不來了。而現在，如果有人真的跑來找我申請招聘，我就知道，他們是真的快撐不住了。說明周圍的一切都快崩了，團隊已經忙瘋了，他們真的需要這個人。那我才會批準?！?/p>

對于招聘要求，Foroughi 表示，“在 AI 工具時代，一個真正優秀的人，可能相當于 10 個、20 個、50 個，甚至 100 個人。我寧愿去找那些真正頂級的個體，他們懂得如何利用 AI agent，去完成過去需要很多人才能完成的工作。”

據其透露，大概一年半前，AppLovin 已經有超過 80% 的代碼是由大語言模型生成的，現在這個比例更高?！按笳Z言模型加頂級工程師的組合會產生極其夸張的產出能力，這不是線性提升，如果一個普通工程師效率提升 2 倍，那一個“10x 工程師”可能會直接提升到 100x?！盕oroughi 說道。

以下是詳細對話內容，我們在不改變原意的基礎上進行了翻譯和刪減，以饗讀者。

借錢買自家股票

賺了 600 億美元

主持人： 跟我講講你們做的那幾十億美元股票回購。

Adam Foroughi：我先講點背景，這樣你才能理解為什么那會兒會出現一個巨大的機會。我們是在疫情期間上市的，2021 年 4 月。公司當時估值大概 280 億美元，上市后前六個月一路漲到 400 億美元。大家都特別興奮。然后從那之后，股價開始一路下跌，整個 2022 年幾乎天天跌。最低的時候，公司市值大概只剩 38 億美元。股價從 115 美元跌到 9 美元。

你想象一下，你在經營一家企業，而全世界都在告訴你：你這家公司是垃圾。那種時候你該怎么辦？但與此同時，很有意思的是，我們 2021 年 EBITDA 大概是 7 億美元，2022 年已經超過 10 億美元。也就是說，業務增長非?？?，執行也很好，但公開市場投資者卻一直在告訴我們：這家公司不行。

主持人： 他們為什么會覺得你們公司很差？

Adam Foroughi：這個行業本來就很難理解。首先，我們同時處在廣告和游戲這兩個領域，而這兩個領域在公開市場里都不算受歡迎。另一個問題是，我們是在疫情期間上市的，當時 IPO 實在太多了。后來我對公開市場理解越來越深，才意識到：公司上市早期，必須有大型機構投資者開始持續買入股票。因為另一方面，你原來的私募投資人會不斷賣股票。于是就形成了一個失衡：大量股票會持續流入市場。

當時 IPO 太多了，像 Fidelity、BlackRock 這種大基金，根本沒法認真研究每一家新上市公司。市場上的新 IPO 多到他們都分不清誰是誰。所以最后，我們的股東結構缺乏長期支撐。接著，股票開始被不斷拋售，股價一路崩。每天都在跌，人們就會開始懷疑：“這家公司是不是出問題了？到底發生了什么？”而且人真的很難跳出股價去看基本面，很難冷靜地分析公司到底發生了什么。對投資人來說，那感覺就像“接飛刀”，誰敢接？

我們當時其實已經被市場徹底拋棄了。公司跌了 92%，很容易就會想：“算了吧，認輸吧?！?然后開始變得被動、防御、情緒化。但我們沒有這么做。我們最后做了兩件事。第一，全世界都不喜歡我們的股票。既然沒人愿意買，那為什么我們不自己買？所以，我們啟動了一次非常成功的股票回購。在最低點的時候，公司市值只有 38 億美元，但我們每年卻能創造超過 10 億美元 EBITDA。你想想這個現金流和市值之間的比例，相當于我們每年都能創造公司市值五分之一的現金流。

理論上講，如果我們真的相信自己正在走的這條路，那接下來一年，我們完全可以買回公司 20% 的股份。所以我們開始干這件事。但我們的做法和大多數公司不一樣。一般公司會直接去公開市場買股票，但你根本不知道交易對手是誰。 而我們很清楚，我們的股東結構里，大概有 50% 的股份未來幾年一定會被賣掉。我們有一些私募股權投資人持有差不多一半股份，還有一些已經離開的聯合創始人也持股。所以，我們沒有去公開市場，而是直接去找那些我們知道未來一定會賣股票的股東，和他們談，讓他們同意在未來逐步把股票賣回給我們。

接下來的 18 個月里，我們總共投入了大概 60 億美元做回購。一部分是公司自己的現金流，另外一部分用了杠桿融資。最終，這些回購創造了大概 500 億到 600 億美元的價值回報。這可能是企業歷史上最成功的股票回購之一。

主持人： 你們回購花了 60 億美元，最后賺了大概 600 億美元。這些錢是怎么來的？你剛剛說，一部分來自公司盈利，另一部分是加杠桿。你們去哪借的錢？而且在當時，公司市值只有 38 億美元。有人跟你說你瘋了嗎？你能講講，當時公司內部是怎么思考這件事的嗎？因為外界對你們公司的評價顯然完全不同。我猜你身邊一定很多人都在說：“你是不是瘋了？一家被市場認定是垃圾的公司，你居然還借錢回購自己的股票？”

Adam Foroughi：很多人面對現金問題時，天然會選擇保守。所以第一，使用杠桿本身就已經很嚇人了；第二，在所有人都告訴你“你公司是垃圾”的情況下，還加杠桿去買自己的股票，那更可怕。但我從來不相信“為了下雨天而囤現金”這種邏輯。我非常相信我們正在打造的東西，也相信我們未來會走向哪里。如果我相信未來，而我們又是一家現金流極強的公司，那我們本來就應該持續回購自己的股票。尤其是在估值低到這么夸張的時候，根本沒必要害怕。好消息是，雖然我對董事會沒什么經驗，這個我們等會兒可以聊，但我們的董事會其實非常支持。

因為這根本不是什么高深的火箭科學。你看著一家現金流倍數只有 5 倍的公司，自然會想：“那為什么不盡可能把股票都買回來？”所以因為當時實在太便宜了，而且我們對未來增長極度有信心，我們就狠狠干，一直買。

主持人： 你剛才說，你對董事會沒什么經驗，這是什么意思？

Adam Foroughi：我們剛開始創業的時候，我去找 VC 融資，結果所有頂級 VC 都拒絕了我。當時是 2012 年春天左右，我想融 100 萬美元，公司估值 400 萬美元。

主持人： 等等，那是你第一次融資？

Adam Foroughi：對，全被拒了。我當時的提案是：100 萬美元換公司 25% 股份。現在回頭看，那對 VC 來說本來會是一筆巨賺的投資，但他們全都說“不”。原因還是一樣：我們做的是廣告和游戲，當時這個故事很難講。而且，這是我第三次創業。

主持人： 現在大家聽到“廣告”和“游戲”，會覺得那是世界上最賺錢的行業之一。當時到底是什么情況？

Adam Foroughi：當時 VC 的邏輯是：谷歌、Facebook、Amazon 都已經在這個領域里了。那為什么一家名字奇怪的小公司，居然還能跟這些巨頭競爭？但他們邏輯上的問題在于，他們沒真正看“創始人是誰”。那已經是我第三家廣告公司了，我在廣告行業已經成功過十多年。所以，本質上是他們沒有真正判斷創始人。100 萬美元投 400 萬估值，拿 25% 股份，其實是非常好的交易。還有一點，當時的移動游戲和移動應用市場還非常早期，根本不像今天這么大。

我們某種程度上算是押中了那個時代。如今已經變成超級大市場的移動游戲行業，在當時其實還很小。所以，那是 VC 的一次集體誤判。

主持人： 你之前的廣告業務主要是桌面互聯網，對吧？

Adam Foroughi：對。

主持人： 所以你后來做 AppLovin 的優勢，是你在非常早的時候就看到了流量從桌面轉向移動端。

Adam Foroughi：對，我們當時某種程度上也有點運氣。我 2005 年做過一家社交媒體廣告公司，2008 年又做了一家。當你一直做桌面社交廣告，然后突然看到移動應用商店上線，接著發現流量開始瘋狂向移動端遷移，但整個行業沒人討論這件事時，那其實是巨大的數據優勢。后來發生的事情是，2010 年，我和別人一起賣掉了前兩家公司，然后去了 Palo Alto。我當時的想法很簡單：“移動互聯網一定會變得巨大。我還不知道具體做什么，但移動一定會變大?！?/p>

有意思的是，因為之前已經賺了不少錢，我當時其實不想再做廣告了。廣告行業很苦。你很難對“做 20 年廣告人”這件事保持激情。當然，現在它已經成了我的人生事業，而且我也確實很擅長。但當時我想的是：廣告已經做成功了，那不如試試 DTC（直接面向消費者）的東西。

主持人： 為什么會想從 B2B 轉去做面向消費者的業務？

Adam Foroughi：因為總覺得“別人家的草更綠”。我當時覺得，我已經征服廣告行業了，為什么還要再做一次？現在回頭看，這種想法離現實挺遠的，因為后來我顯然證明了，廣告業務可以做到比我當時想象的大得多。但那時候我就是覺得，廣告太難了。你永遠在跟客戶打交道。在廣告行業或者任何 B2B 行業里，你被訓練成“客戶永遠是對的”。而如果你擁有消費者，那你就掌控了自己的命運。所以我覺得，做消費產品應該會更有意思。然后我們真的去試了。2011 年，我們做了一個約會 App 和一個時尚 App。結果都很爛。

主持人： 所以，一個已婚男人跑去做約會 App？而且我每次見你，你穿的都是同一套衣服。

Adam Foroughi：對，你之前還拿這個開過玩笑。我大概只有四套衣服，完全沒有時尚感。而且我那時候已經結婚了。所以，本質上是兩個特別糟糕的創意。不過那還是 Tinder 出現之前。至于那個時尚 App，我們上線的時候，Pinterest 剛好也上線，而且就在我們街區旁邊。所以那些市場本身其實是有機會的，只是我們不是適合做那件事的團隊。

主持人：你其實只是想先擁有一個 App，因為你看到所有東西都在向移動端遷移。

Adam Foroughi：對。我想先擁有一個 App，先掌握用戶，再考慮接下來做什么。后來，我們做的第三個 App，就是 AppLovin 最初的版本。它最開始其實是一個“應用發現”產品。大概是 2011 年夏末秋初。你和我會在這個叫 AppLovin 的 App 上互相關注，然后它會告訴你：“Adam 在玩 Words With Friends，你也應該去跟他一起玩?！闭麄€ App 就只有這個功能，本質上是一個應用推薦工具。App 本身其實很爛，但當用戶收到推送時，響應率高得驚人。所有人都會因為推薦去下載其他 App。

所以我們開始意識到：App Store 未來可能會比人們想象得大得多，里面會有海量內容。雖然這個 App 本身很爛，但它背后的推薦算法非常厲害。而這，最終就演變成了今天的我們。我們把這個推薦算法包裝起來，最終變成了一個廣告平臺，嵌入到其他 App 里。

白手起家創業，擊敗谷歌競品

主持人：你之前已經賣掉了兩家廣告公司。后來你決定做 DTC、做 App，也就是 AppLovin 的前身。那時候你已經很有錢了嗎？

Adam Foroughi：在我當時的認知里，我已經富到不再需要更多錢了。當然，人會越來越有錢，而“夠了”的那條線也會不斷往上升。但那時候，我確實覺得：哪怕以后再也賺不到一分錢，我也沒問題。所以，我們前一年半都是自籌資金創業，只是在不斷試各種方向。

主持人： 你選擇白手起家是因為你想，還是因為 VC 不愿意投你？

Adam Foroughi：比那更早。我不相信在自己都沒把方向想清楚的時候，就拿著一個概念去賣給投資人。我當時覺得，如果我們這個團隊還處在不斷試錯、不斷 pivot 的階段，我不想處理投資人的事情。所以一開始我們其實注冊成了一家 LLC。這樣有個好處：你投進去 100 萬美元，如果虧了，你還能通過稅務結構拿回 50 萬美元。所以，我們用一種稅務效率更高的方式來 bootstrap。 我們當時主要就是覆蓋工程師團隊的成本。我們這么干了一年半，直到真正找到產品市場匹配。而且，在我確認我們會是一家廣告公司之前，我根本沒去找 VC。

主持人： 你之前創辦的另外兩家公司，也是白手起家嗎？

Adam Foroughi：第一家公司有投資人，那時候我還是比較年輕的聯合創始人。第二家公司則完全是白手起家，因為我們做的是社交媒體廣告業務，一上線就盈利了。

主持人： 好，現在你們有了這個 App 推薦產品。接下來發生了什么？

Adam Foroughi：其實根本沒人用那個 App。 很正常，人們喜歡的是有帥哥美女的 App，而我們做的是一個“推薦 App 的 App”。但我們意識到，如果用戶會因為推薦而大量下載 App，那為什么還需要自己做分發？我們完全可以把這套技術嵌入到其他正在出現的 App 里。所以，我們當時很快意識到：應該圍繞這個邏輯做一個廣告平臺。然后我們就這么干了。 我們組建團隊，開發了一套 SDK，本質上就是一段代碼，別人可以嵌入自己的 App，從而接入我們的廣告平臺。我們在 2012 年 3 月上線了它。于是，App 推薦產品被放棄了，整個公司變成了一家廣告網絡。

主持人：你最后還是回到了廣告。

Adam Foroughi：對，又回來了。但有意思的是，事情好像繞了一圈。第一，我不喜歡輸。做 DTC 的時候，我完全不知道自己在干什么。我對約會沒興趣，對時尚也沒興趣，全都是真的。我們根本不知道怎么運營一家消費互聯網公司，也不知道自己真正想找什么。產品也做得很爛。所以，失敗其實特別痛苦。第二，當我們看到這個推薦系統有多強大，而且知道這個市場未來會很大時，我們就沒必要再逃避廣告行業了。那時候我們的想法就是：直接上。我們把技術打包上線，從進入市場開始，業務增長就非?？?。

主持人： 你們是怎么找到分發渠道的？

Adam Foroughi：當時那些 App 開發者都特別缺錢。你想想，2012 年的 App Store 里，到處都是日歷 App、放屁按鈕、手電筒 App，還有剛剛起步的游戲。當時只有 Candy Crush、Clash of Clans 這些比較簡單的游戲，真正的大型游戲還不多。而這些開發者都急需賺錢。所以我們就直接去跟他們說：“你這個日歷 App 有 100 萬用戶，對吧？我們一天給你 1 萬美元，你只需要把我們的廣告平臺接進去?！敝劣谖覀冊趺促嶅X，那是我們的事。

主持人： 如果那些開發者不選你們，他們還有什么別的選擇？

Adam Foroughi：當時，谷歌在 2008 年收購了一家公司，叫 AdMob，交易金額接近 10 億美元。放在那個年代，這是筆超級大的收購。所以開發者當時的選擇，其實就是：要么用 谷歌的廣告平臺，要么用我們這個新平臺。但谷歌收購 AdMob 后，到我們 2012 年創業的時候，中間幾年基本沒什么創新。所以當我們進入市場時，其實很容易就能和谷歌競爭。AdMob 當時本質上是一個為品牌廣告打造的產品。事實上，大多數廣告公司做的也都是品牌廣告，因為廣告行業的大錢基本都在那里。很多人的思維模式是：“去拿品牌預算，賺中間差價，把廣告投出去就行?！?當時的 AdMob 基本就是這個邏輯。

當然，今天已經完全不同了。但我們進入市場時，從來沒想過做品牌廣告。甚至這個方向在我腦子里只存在過一周。因為這生意太難做了。早期我還專門跑去紐約，所有人都告訴我們：“你們也應該做品牌廣告。”于是我去接觸了一些廣告代理公司，結果發現這事太痛苦了。你得拼命說服別人，從他們預算里分一點錢給你；然后你還得證明這些錢花得值。但整個過程其實特別玄學，一點都不科學。你幫他們投廣告，本質上是在爭奪他們的預算。而最后拿到最大份額的人，往往是最會陪客戶吃飯喝酒的人。我不想做這種生意。

我想做的是：沒有銷售團隊、但產品本身價值極高的業務。所以，我們和 AdMob 最大的區別在于：我們直接服務開發者。我們會對開發者說：“一方面，把我們的廣告接進你的 App；另一方面，你不是也需要更多用戶嗎？不管你是做日歷 App、游戲、還是放屁按鈕 App，你都可以在我們的平臺上投廣告，我們會幫你獲取用戶。”所以從一開始而且直到今天都一樣，我們堅持的核心邏輯是：如果客戶能基于“效果”來買廣告，那他們的業務一定會變得更好。“效果廣告”具體怎么定義，我們之后可以展開講。

但本質上，如果他們花出去的廣告費真的有效，而另一邊他們又能把這些用戶變現，那中間就形成了套利空間。他們實際上就會變成一家能夠“套利”我們平臺的公司。而只要能套利，他們就能無限擴張業務。所以，我們做的是“開發者工具”，而不是“品牌工具”。這在當時，對我們幫助特別大。

主持人： 這個洞察特別有意思。所以當時對于游戲開發者、或者 App 開發者來說，市場上其實沒有別的平臺像你們這樣做？

Adam Foroughi：當時也有幾家公司剛剛開始做類似的事情。很有意思的是，大家幾乎是在同一時間想到這個方向的。

主持人： 彼此完全獨立想到的？

Adam Foroughi：對，完全獨立。而且更有意思的是，那些當初拒絕我的 VC，后來卻投了那些公司很多錢。這件事對我刺激特別大。當時，我們甚至把“干死這些公司”當成目標。

主持人： 但我很好奇。你之前已經成功做過兩家廣告公司，可 VC 卻拒絕你；與此同時，他們卻愿意投資一個和你做同樣事情、但沒有任何成功經歷的競爭對手。為什么？

Adam Foroughi：我銷售能力很差，也許是因為這個。當然，也可能是因為那個時間點，市場已經比之前成熟一些了。我覺得 VC 做判斷時，首先得對市場本身有極強信念。而在 2012 年初，整個行業才剛開始成形，我們的產品也才剛剛上線。等到后來那些公司在 2012 年下半年、甚至 2013 年融資時，市場已經非常明顯會高速增長了。而我們自己的收入增長也非?？鋸垺Ｎ覀?2012 年 3 月上線，到 11 月做天使輪融資時，公司已經達到每月 100 萬美元收入 run rate。

而且那輪融資，其實更多只是給自己資金做個估值確認。我們當時融資是用可轉債形式。2012 年 11 月，我們以 2500 萬美元 pre-money 估值，融了 400 萬美元。而到那個時候，公司已經做到每月 100 萬美元收入 run rate。也就是說，我們從上線到月收入 100 萬美元，而且實現盈利，只用了 8 個月。

六年不設董事會

CEO 極度親力親為

主持人： 那時候你們每個月大概能賺多少錢？

Adam Foroughi：其實沒賺太多。只是微微盈利。今天大家已經習慣 ARR 暴漲了，但放在當時，一家移動互聯網公司能在那么短時間里從 0 做到年化 1200 萬美元收入，已經非常驚人了。所以做到這一步后，11 月融資就變得很容易。投資人一看：“嗯，這生意看起來不錯。”那輪融資更多是讓一些我認識很久的人參與進來，還有一些我覺得能幫到公司的人。以及，把我自己的錢也做個估值確認。所以我們做完那輪之后，就再也沒融資了。當然，后來還是有一些流動性融資。但回到“董事會”那個話題，我這家公司直到 2018 年之前，其實一直都沒有董事會。也就是說，創業六年都沒有董事會。直到后來我們和 KKR 完成融資。

主持人：哦，這故事可太瘋狂了。我們之后一定得聊。

Adam Foroughi：那一路其實挺混亂的。我覺得，沒有董事會有利有弊。好處是：所有決定都由我一個人做。每一張股東證書上，都是我簽字?？偛檬俏摇⒏笨偛靡彩俏?，所有職位基本都是我。我記得每張股權文件上甚至有三四個不同職位的簽名，全是我自己簽。所以，公司所有決策都從我這里流出。這一點其實挺爽的。但壞處是，我后來犯了一些錯誤。尤其是在資本市場和融資方面。如果當時有董事會，有一些真正懂這些事情的人，我可能不會踩那些坑。

主持人： 能舉幾個例子嗎？

Adam Foroughi：可以。2014 到 2015 年，我們增長特別快。大概到 2015 年，也就是產品上線后三年半左右，公司收入已經接近 5000 萬美元。放在當時，這種增長速度非常夸張。我雖然已經有錢了，但團隊里其他人還沒有。而公司人數其實也不多，卻增長飛快。后來開始有很多科技公司想收購我們。最高的時候，Snapchat 給過我們一個 6 億美元現金收購報價。

但我一直都很難想象自己去給別人打工。而且，說實話，那些想收購我們的公司，我更難想象自己在里面當員工。當時，公司基本所有事情都圍繞著我轉，我是個極度親力親為的 CEO。問題在于，我們當時還保持著每年 100% 的增長。所以，當有人把一份寫滿很多個零的 term sheet 推到你面前，說：“6 億美元，全現金?！蹦惝斎粫X得：這數字太大了。對團隊很多人來說，那是改變人生的錢。

但問題是，從你看到那個數字，到真正完成交易之間，公司又會繼續高速增長。而我是個非常偏金融思維的人。其實我心里有一個愿意賣掉公司的價格。但絕對不是 6 億美元。所以最后，我放棄了這筆交易。

主持人： 那你的心理價位是多少？

Adam Foroughi：高得多。當時至少得接近 10 億美元。

主持人：其實也就只差 4 億美元。

Adam Foroughi：對，現在回頭看，好像沒差很多。

主持人： 但你能想象嗎？如果你當時真的賣了，會是什么結果？你們現在市值是多少？

Adam Foroughi：大概 1400 億美元。那會少賺非常非常多的錢。當然，大多數公司一旦賣掉，就失去了繼續創新的機會。所以，如果當時真賣了，我們所有人都不會知道，這家公司后來能變成什么樣。某種程度上，也算運氣好。因為我當時有足夠強的信念，沒有接受那個報價。

主持人：我還想回到你剛剛提到的那些“如果有董事會本可以避免的錯誤”。但先岔開一下。Raph 給我發了很多關于你的故事。你先給大家解釋一下，Raph 是誰吧。

Adam Foroughi：他是個高中輟學生。16 歲時就在我上一家公司跟著我干活了。

主持人：他已經跟了你半輩子了。

Adam Foroughi：差不多。他今年 34 歲，也就是說，我們已經一起干了大概 18 年。我一直把他當弟弟、聯合創始人、也是對公司影響巨大的人。我們創辦 AppLovin 時，他是最早加入的商務負責人之一。

主持人： 不是他一開始還想招你嗎？

Adam Foroughi：對。他當時想讓我加入他正在做的一個項目。我直接笑出聲了。

主持人：但那時候他才 19 歲，對吧？

Adam Foroughi：對，19 歲。

主持人：然后你跟他說：“我才不會給你打工，你那公司太爛了?！蔽衣牭降陌姹臼沁@樣。

Adam Foroughi：對，但我后來補了一句：“不過，我這邊倒是有個不錯機會給你。”然后他就過來了。最開始那 6 個月，他直接住在辦公室里。我們那時候在 Palo Alto 市中心。而且不是夸張說法。他真有一張 bunk bed，真的住辦公室。我都不記得他在哪洗澡了。辦公室里好像有個特別破的淋浴間。有一天半夜，還有人試圖闖進辦公室。我們后來在監控錄像里看到，特別搞笑。但我覺得那件事之后，他終于受不了了。他說：“行了，六個月夠了，我得趕緊搬出去。”

但那時候，他真的是 24 小時都撲在公司上。而他最厲害的能力，是談合作。他比絕大多數人都更會做 deal。今天他跟你聊一場，15 年后還能記得那場對話里的每一句話。而我連昨天干了什么都不記得。所以，作為我的搭檔，他特別強。后來他負責我們的 BD?，F在他負責營銷和增長營銷。你們倆也是因此才認識的。但我們后來形成了一個很特別的團隊。很多人，其實都像是從別的地方被“淘汰”出來的人。我招人一直有個原則：去找那些“心里憋著一股勁”的人。找那些有理由拼命的人。因為我自己就是那樣的人。

我一直都有一股驅動力。而我也總會在別人身上找這種東西。像 Raph 這種高中輟學生，換別的地方，根本不可能進大科技公司。但他的銷售能力可以碾壓別人，個人魅力也極強。所以我看到這種人，就知道：把他拉進來，給他機會，他一定會特別拼。而且會比別人拼得更狠。這一直是我們的核心方法論。甚至到今天也是。他從一個高中輟學生，變成了今天的億萬富翁。但我現在周日晚上 11 點給他打電話，他還是會秒接。他還是特別饑餓。他甚至現在還會跟廣告主爭那每天多出來的 5000 美元預算。

有些廣告主會笑他說：“哥們，你都億萬富翁了，還跟我摳這 5000 美元？”但我們所有人其實都這樣。因為歸根到底，你心里必須始終憋著那股勁。很多人賺到錢之后，會覺得：“我有的是錢了，這種電話我不接也行。”但我從來不是這種思維。直到今天，我依然覺得：第一，“成功”本身是一個不斷移動的目標。我根本離那個目標還遠得很。第二，你必須時刻保持在線。所以我招人時，也總在找那些心里有股勁的人。有些人是憤怒，有些人是不甘，有些人是執念。總之，他得有東西驅動他。如果一個人從小一路太順、生活太容易，那通常不是我會招進公司的人。

主持人：你給我的感覺是那種每天醒來都會有點焦慮、甚至有點 paranoid 的人。我感覺很多成功人士都這樣。

Adam Foroughi：很長一段時間里，其實我也不知道自己現在是不是已經擺脫了，可能還沒有。我每天早上醒來第一件事，就是去看數據?！拔覀兘裉鞎粫飘a？公司還好嗎？”當然，以我們現在的規模，大概率不會破產。但你還是會忍不住確認：系統是不是還在正常運行？燈是不是還亮著？我每天都在同一時間醒來。做完全一樣的晨間流程?？赐耆粯拥臄祿?。這會讓我進入狀態。

主持人： 這節目里經常會聊到一個話題：有人說過你是 autistic（自閉癥譜系）嗎？

Adam Foroughi：有時候會。我老婆就會這么說。但現在這詞也越來越流行了。我不知道自己算不算。

主持人：我倒不覺得你是。

Adam Foroughi：我至少大部分時候還能和人正常對視。不過很有意思。我之前采訪 Coinbase 的 Brian Armstrong 時，也覺得他不像。結果認識他的人瘋狂給我發消息：“他絕對是?！钡?Brian 人格魅力特別強，也特別會講故事。他并不是那種傳統意義上極度社交障礙的 autistic。而且如果你認識 25 年前的我，你會覺得我比現在“怪”得多。我以前特別不擅長社交。我后來慢慢意識到：很多優秀創始人，其實都特別擅長“學習模式”。他們會觀察、總結，然后學會怎么做人、怎么溝通。曾經有段時間，我根本不可能像現在這樣坐在這里接受采訪。我會緊張到渾身冒汗。

我大學畢業后的第一次面試，穿著西裝進去，結果出來時，整個人像剛從暴雨里淋過一樣。所以我以前真的完全不同。后來我只是意識到：溝通是這個工作的一部分。既然必須做，那就得做好。所以我覺得，不管是不是 autism，本質上很多人都在學習：怎樣以一種“功能正?！钡姆绞?，在這個世界里運作。

中國投資人投來 10 億美元

差點因此失去公司

主持人：我們回到你剛才提到的那些“錯誤”?；氐?2015 年，在那次沒有接受大額收購報價之前。

Adam Foroughi：其實，不接受那份報價對我來說反而是件好事。因為如果當時公司有董事會、有投資人，我可能會面臨很大的壓力，被迫接受那份報價。所以，能夠自己做決定，我當時的感覺是：“太好了，我不用承受這種壓力。”但壞處在于，一旦你拒絕了報價，而且團隊里有人知道你拒絕了那么多錢，他們很容易自己算賬：“如果賣掉，我能拿到這么多?！庇谑悄憔蜁媾R巨大的壓力，必須給大家一個交代。那是 2015 年底。我本身是金融背景，大學畢業后做過衍生品交易員，所以我懂估值倍數，也懂資本市場套利。

當時市場上正在發生的事情是：中國投資人開始大量收購美國科技公司，因為中國資本市場剛剛開放。當時中國那邊的“納斯達克”式市場非常火熱，所以很多投資人會說：“我把中國資本投到美國公司里，再把這家美國公司拿到中國上市，賺中間的估值差價，事情就結束了。”所以我開始接觸一些這樣的投資人。后來在 2016 年的某個時間點，具體日期我已經記不清了，我們宣布了一筆私募投資：公司融資 10 億美元，估值超過 14 億美元。

主持人：這筆投資是誰投的？中國公司嗎？

Adam Foroughi：一家中國背景的機構，叫 Orient Hontai Capital。那其實是個很小的團隊。我見過他們四個人，人都很好。我們還一起在中國待過，相處得不錯。所以我挺喜歡他們，他們也真的投了。

主持人：當時公司的業務狀況怎么樣？

Adam Foroughi：我們依然保持著 100% 的同比增長。我記得當時他們給估值時，有一部分前提是我們 2016 年能做到 8500 萬美元 EBITDA。所以交易結構大概是：如果你能達到、甚至超過這個數字，你就能拿到完整估值。不過這個交易結構有點特別。它的目標是清掉大部分股東結構。我的股份基本保留，其他愿意繼續持有的人也可以留下，然后再把公司帶去中國上市。但我不會中文，我大概只會五個中文詞。我肯定不是一個合格的“中國上市公司 CEO”。他們覺得我有魅力、公眾形象不錯，但溝通不了，其實不是什么好主意。

那是 2016 年秋冬交替的時候，大家開始懷疑：“這些中國公司為什么在瘋狂收購美國科技公司？”而我當時的想法只是：“這不就是套利嗎？大家只是想賺錢，誰在乎？”我那時候甚至都不知道“國有資本”是什么意思。后來我們宣布了交易，但你還得經過監管審核，因為這是跨境交易。負責審查這種交易的機構叫 CFIUS。我那時候甚至都不知道這個機構是什么，但交易一宣布，所有人都覺得你發財了，大家都在恭喜你。而我在想：“好，那下一步我要干嘛？”結果下一步居然是：你得去華盛頓，去說服一個由幾乎所有美國政府機構組成的委員會。

主持人：只是因為對方是來自中國的資本機構？

Adam Foroughi：一方面因為是中國資本機構，另一方面是因為那時候我們已經是一個大型數據平臺。我們掌握著大量移動設備數據。而我當時想的是：“我們知道什么？無非就是大家玩紙牌游戲而已，誰在乎？”但他們的邏輯是：如果一個主體獲得了你的技術和數據訪問權，他們可能會做出比我們現在能做的事情危險得多的事。大概就是這種擔憂。于是我跑去華盛頓，我心里想的是：“我根本不知道自己在干嘛?！蔽艺埩寺蓭熓聞账?，但沒有董事會，也沒人指導我。所有人都只會說：“10 億美元到賬，拿錢走人就好了?！?/p>

另一邊，那幾個中國投資人，說真的，他們看起來都是很好的人，已經把 10 億美元從中國轉出來了。所以我當時想：“好吧，你們那部分已經準備好了，錢都在路上了。”但我們走進華盛頓之后，氣氛冷得像冰窖。首先，我是個波斯裔 CEO；其次，我們當時的 CTO 已經轉崗了，公司最早的一位核心工程師是個俄羅斯人。所以整個場景就是：一個波斯裔、一個俄羅斯人，把一家美國數據平臺賣給四個中國投資人。我心想：“這事可能不太妙?！?/p>

第一次會議時，美國政府的人直接說：“讓中國人先出去，我們單獨和你們聊。”于是整個流程開始了。我后來意識到，這件事持續了一年多。我們一直在和華盛頓來回拉扯，和律師一起推進流程，但我越來越意識到：“這事根本成不了，我們不可能通過審批。”而且我也不想成為那個“被拿來立典型”的案例。

主持人：監管機構具體是怎么跟你說的？他們到底在擔心什么？

Adam Foroughi：他們其實不會明說。但我很會觀察房間里的氣氛。你在講“用戶只是玩紙牌游戲”這種事時，對面卻在瘋狂記筆記，還不斷問一些完全和紙牌游戲無關的問題。你慢慢就能意識到，他們真正擔心的是：如果像我們這樣的大平臺落入他人手里，它可能會變成一種危險工具。他們不會直接說出來，但那就是他們在評估的事情。而且，我們當時賣的是 70% 的股份。那是一家一直完全由我控制的公司?，F在突然有一個中國背景、后來我才知道其實部分國資控股的 PE 基金，要拿 70% 的控制權。

主持人：他們拿到控制權后能做什么？

Adam Foroughi：任何他們想做的事。所以再次說明：我沒有董事會，也沒人能討論這些問題。那時候我就在想，如果我當時有董事會，他們一定會說：“別犯這個錯誤?！逼鋵嵧耆梢酝ㄟ^其他方式給團隊提供流動性。我當時只是覺得：估值很好，數字很漂亮，10 億美元現金到賬，而且我還能保留控制權繼續經營公司。

于是事情繼續推進。而在這一年多的審核期里，公司業務表現依然非常強。雖然整個交易凍結了很多事情，我們發不了期權，也幾乎沒法招人，但業務還是又翻了一倍。到了 2017 年，我們的 EBITDA 已經遠遠超過 1 億美元。我們完成了當初向投資人承諾的所有數字。如果我當時有董事會，他們一定會說：“直接撕掉這份協議吧。這交易太混亂了。現在公司的價值已經遠遠超過 14 億美元估值了?！?/p>

但另一方面，我一直有一種想法：如果有人愿意賭你一把，尤其是像我這種一路都被人懷疑“不值得下注”的人，那我也必須對他們忠誠。這四個人愿意賭我們，愿意投這家公司，所以我不想讓他們空手而歸。而且我當時也不知道：如果一群中國人把 10 億美元轉到海外，結果交易黃了，會發生什么？這筆錢怎么辦？這些人會怎么樣？我不想碰這種事。所以最后，我想了一個辦法：先給他們一個能成立的交易結構，之后再慢慢拆解。

于是我們把原本“70% 股權收購”的方案，改成了一筆 10 億美元的可轉債。原來的結構會觸發監管，因為他們獲得控制權；現在變成：如果未來轉股，我們可以還他們本金加利息，他們最終只拿 10% 的股權。低于 10%，就不構成控制權，他們只是跟著一起享受增長。我們完成了這筆交易，并向股東派發了 10 億美元現金。你可以把它理解成 IPO 前的一次流動性輪融資。我知道，這樣一來，團隊終于能拿到錢了。沒人需要賣股票，但與此同時，我背上了一筆巨大的可轉債債務，而我接下來必須把它處理掉。

我聯系了幾家私募基金，其中一家就是 KKR。這也是 KKR 后來成為公司投資人的原因。KKR 的合伙人 Harold Finn 和他的團隊開始研究公司。我覺得他后來應該會這么描述：他收到一封郵件，上面寫著：“一家名字很奇怪的公司 AppLovin 想融資，估值看起來不錯。”他可能第一反應是：“光看名字我都想直接跑。”但他的團隊開始認真研究，后來 Harold 自己也深入看了。最后我們所有人都意識到：正確的方案應該是引入傳統美國資本，加一點債務融資，把中國那筆可轉債清掉，整理股權結構，繼續往前走。

我們在 2018 年夏天完成了這件事，而那也是我人生中第一次真正建立董事會。董事會當時只有三個人：我自己、Eduardo Vivas（Raph 的哥哥），還有 Harold Finn。

頻繁清退“老高管”

員工最高獎金線對應“萬億市值”

主持人：你當時的聯合創始人呢？AppLovin 不是三個創始人嗎？

Adam Foroughi：對。其中一個聯合創始人 John Krystak，原本負責技術。

主持人：他是 CTO 嗎？

Adam Foroughi：最早是。他組建了一支很優秀的團隊。我一直認為，一個優秀管理者真正的職責，是建立一個優秀團隊，然后最終被更優秀的人取代。我們當時有位首席工程師，叫 Basel Shikin。他成長得太快、太強了，所以 2016 年時，我們決定讓他接任 CTO。而 John 從那之后開始逐漸退出公司。我一直有個理念：很多公司會對老管理層產生路徑依賴，但如果某個時刻，下面的人已經比上面的人更適合那個職位，而你卻不調整，那么下面那個更優秀的人最終一定會離開，自己創業。

所以，你對公司、也對每個員工都有責任：在任何時候，都要確保最合適的人坐在最關鍵的位置上。其實就在上周，我們還宣布 Basel 要轉去公司里的另一個崗位，而他親手培養、負責大量新技術的人，會接任新的 CTO。同樣的邏輯，一直在重復。如果我們因為“你在這待了 10 年，所以你還是 VP”這種理由不調整崗位，那么那個只待了兩年、但明顯更優秀的人，就會離開。而我不想失去最優秀的人才。我希望任何時候，最優秀的人都在最關鍵的位置上。

我們總是在做這種“換位”。如果你不這么做，最后就會變成：很多資歷很深的人長期占據關鍵崗位，而真正有潛力的新鮮血液不斷流失。其實你完全可以給他們成長空間，也可以平穩交接。所以我們會抓住一切機會去做這種調整。至于另一位聯合創始人，更偏產品負責人類型。他大概在三四年前離開了。其實隨著公司從“高速增長的小團隊”逐漸變成“準備上市的大公司”，你需要的人才類型也會改變。

所以不只是他們，公司整體都經歷了很多人員結構變化。最早那批“愿意沒日沒夜拼命、完全不需要流程”的人，慢慢被那些依然能高速執行、但同時適應更成熟組織體系的人替代。我們仍然比大多數上市公司更靈活，但已經不再是當年那個 50 人、100 人的創業公司了。

主持人：你差一點就以 6 億美元賣掉公司，對吧？

Adam Foroughi：準確說，是接近進入正式談判。

主持人：那后來你到底賣給中國投資人多少股份？我理解的是：10 億美元換 10%？

Adam Foroughi：對，我后來還算過自己現在的持股。在那輪可轉債之后，到今天為止，我們總共被稀釋了大概 50% 到 55%。我現在大約持有公司 12% 的股份，而當時我大概持有 24% 到 25%。這中間所有稀釋，包括：中國可轉債轉股、給中國投資人 10% 股權、引入 KKR、最后 IPO。在 KKR 和 IPO 之間，我們沒有再融任何錢。如果我沒記錯的話，IPO 時我們只賣出了大概 7% 到 8% 的流通股比例。現在回頭看，那可能是個錯誤。

主持人：為什么？

Adam Foroughi：因為你其實應該放出更多流通股。流通盤太小，會讓股價波動特別大。我們后來一直是波動性最高的公司之一。如果你把 IPO 估值抬得太高，它就會變成一輪“Series D、Series E”式融資。而對我們來說，IPO 本質上其實只是我們的 Series B。我們當時 IPO 融了 20 億美元，公司估值 280 億美元。如果估值稍微低一點，但能釋放 10% 到 15% 的流通股，你其實能吸引更優質、更長期的投資人。但如果你把估值頂太高，導致流通股比例太低，就會帶來更高波動、更少藍籌投資人，最終進入一個非常動蕩的公開市場環境，后來我們也確實經歷了這些。

主持人：那在和 KKR 完成交易之后，你還考慮過出售公司嗎？還是說你已經認定：下一步一定是 IPO？

Adam Foroughi：沒有。從那之后，我甚至不記得自己還認真討論過任何出售交易。因為那時候，我們已經給股東派發了 10 億美元現金。所有人都比剛創業時富有得多，我也是。那已經是我根本不知道該怎么花的錢了。所以我們不再焦慮流動性，而是真正進入一種狀態：“好，現在我們長期干下去，看看能做到什么規模?！?/p>

主持人：是不是就是那時候，你開始在郵件里說：“我原本覺得這會是一家 10 億美元公司，現在我覺得它能做到 100 億美元”？

Adam Foroughi：對。其實每上一個臺階，我都會提出一個更大的目標。但前提是：我自己必須真的相信它。2012、2013、2014 年公司高速增長的時候，我大概在 2014 年第一次說：“我們會成為一家 10 億美元公司。”后來中國融資那輪宣布時，我在一次全員會上說：“我們還在高速增長，我們剛剛拿到超過 10 億美元估值。這家公司一定會成為一家 100 億美元公司。接下來只是把它做出來而已?！倍椅覀儺敃r真的有計劃。

等到 IPO 時，第一天股價跌了 15%，我當時就對團隊說：“系好安全帶。股價會很波動。投資人并不喜歡我們的故事。顯然，我也不擅長向投資人講故事。”但除此之外，我還說：“這反而最能激勵我。我喜歡別人說我們不行。既然他們覺得我們不行，那我們就證明他們錯了?！薄斑@家公司會變得更大。我們有一套通往千億美元市值的計劃?！?/p>

主持人：你是什么時候說出這番話的？

Adam Foroughi：那是在我們 IPO 之后。股價一開始就跌了大概 15%。我當時是在給團隊打氣，但我自己也真的相信這件事。我有一套讓業務繼續增長的計劃。當時公司市值大概 200 億美元左右，所以你會覺得，“做到 4 倍增長”聽起來還算合理。后來我們市值跌到不到 40 億美元時，我就意識到，25 倍增長一下子變得遙遠多了。但對那些真正參與建設公司的人來說，我們一直相信，公司有機會走到“萬億美元”級別。我們從來不會設定具體時間表，而是相信，這個業務的規模潛力，本身就足以支撐一家萬億美元公司。

實際上，我們最近剛給一些核心員工設計了一套新的激勵方案，里面有很多觸發條件，可以讓他們獲得更大的回報，而最高一檔，對應的就是“公司達到一萬億美元市值”。所以，每當我真的相信未來某個方向有機會做到很大時，我都會明確告訴團隊。因為過去的經歷證明，只要我敢說出一個宏大的目標，同時還在拼命工作，團隊就會愿意跟著我一起往前沖，最后通常都會走到一個不錯的位置。

清掉中國投資人可轉債

三年半完成 IPO

主持人：從 KKR 投資你們，到 IPO，中間隔了多久？

Adam Foroughi：我們在 2018 年完成那筆交易，2021 年 4 月上市，所以大概是三年半。

主持人：那時候公司的業務構成是什么樣的？

Adam Foroughi：變化其實特別大。我們最開始增長非?？?，很快就做到了超過 1 億美元規模。當時我們的廣告業務，本質上還是一個非常簡單的算法系統。如果你做的是效果廣告，算法是最關鍵的。我們最早的算法邏輯大概是這樣的：如果你玩紙牌游戲，又玩撲克游戲，那“玩紙牌和撲克的人通常還會玩這些游戲”。于是系統就不斷給你推各種游戲，最后你總會下載一個。但后來我們意識到，隨著機器學習的發展，以及 Facebook 在 2010 年代建立起那套極其強大的移動廣告平臺，他們實際上已經把“廣告”變成了“內容”。

主持人：你說“廣告變成內容”，具體是什么意思？

Adam Foroughi：意思是，如果你的算法足夠強，能精準展示用戶真正感興趣的廣告，那么消費者會通過廣告主動發現自己想買的東西。一旦做到這一點，你就能無限量地展示廣告，因為用戶根本不會覺得廣告煩。廣告不再是打擾，而變成了他們愿意主動互動的內容。而我當時看到、也推斷出來的一點是：Facebook 的算法能力，已經遠遠超過我們。我們原來那種簡單的規則式算法肯定不夠用了。所以到了 2018 年，我們意識到，必須升級到機器學習體系。其他公司已經在做了，Facebook 更是遙遙領先。

但要做機器學習，你需要數據。我們當時擁有的數據，主要是用戶在游戲里的行為數據。而 Facebook 呢？它不僅有社交關系鏈，還通過 Pixel 覆蓋了全球絕大多數網站。廣告主數據，對于預測廣告效果極其重要。比如，一個用戶在過去一年里瀏覽了 40 個不同網站、購買了 4 個產品，這其實就是一個極其高價值的數據集，能幫助你預測：這個人下一步最可能買什 Facebook 擁有這種數據，但我們沒有。如果我們想構建一個真正強大的模型，只靠“紙牌游戲”“撲克游戲”這種數據遠遠不夠。我們需要廣告主的數據。

對我們來說，重點是移動游戲里的消費數據，用戶到底花了多少錢、買了什么。如果能拿到這些數據，我們就能訓練出一個遠比過去強大的模型。因為“你買過什么”，本身就是預測“你接下來會買什么”的最好信號。所以，對我們來說，拿到這些數據是關鍵。問題在于，我們沒辦法說服廣告主把這些數據分享給我們。雖然他們愿意分享給 Facebook 和谷歌，但不愿意給我們。在他們眼里，我們只是一個小創業公司。即便已經是十億美元規模的公司，本質上也還是“行業里另一個玩家”。而且那時候我們還沒有真正成熟的模型，所以他們也覺得我們“不需要這些數據”。

于是，為了解決這個問題，我開始出去收購游戲工作室。所以實際上，從 KKR 投資到 IPO 這段時間，公司已經完全不像一家單純廣告公司了。我們最后收購了 14、15 家不同類型的游戲工作室，覆蓋整個游戲行業。這么做有兩個目的：第一，真正理解游戲開發者需要什么樣的營銷平臺和變現平臺；第二，把這些工作室的數據輸入到我們的模型里訓練。于是，我們收購了這些工作室，也推出了第一代 Axon 模型。Axon 是我們廣告模型的名字。第一代 Axon 本質上還是傳統機器學習，但相比之前那套系統已經是巨大升級。等它真正上線之后，收入增長速度一下子變得非常快。但如果沒有這些游戲工作室、沒有它們提供的數據，我們根本做不到這一點。

主持人：所以你們其實是在做垂直整合，對吧？你們收購游戲工作室，這些工作室下面有很多游戲，于是你們就能獲得用戶在游戲里的行為數據。那從你產生這個想法，到真正買下第一家游戲工作室，中間花了多久？

Adam Foroughi：我們動作特別快。我們一旦有想法，就直接開干。而且 KKR 有一點特別好，他們非常支持我們。不是那種“先來分析半年看看該不該做”的風格，而是：“Adam 有一個想法，那我們就支持他。既然已經投了這家公司，就相信他知道自己在干什么。”所以，從產生想法到完成第一筆收購，幾乎是立刻發生的。當時我們已經鎖定了一家目標公司，叫 PeopleFun。同時，我們內部也在搭建自己的工作室。大家之所以支持，是因為這套邏輯真的很合理。

當然，更大的董事會可能會擔心另一件事：我們本來是服務游戲公司的平臺，但現在自己也開始做游戲了。而我整個職業生涯里，一直非常強調透明度。因為信譽和信任這種東西，一旦破壞，隨時都會崩塌。所以，當我們一邊服務游戲客戶、一邊開始跟他們競爭時，他們自然會覺得：“這個廣告平臺，現在成了一個垂直整合后的競爭對手?！边@種擔憂是完全合理的。只不過在我們這里，我們做游戲品牌的目的，其實是為了拿數據。但站在客戶角度，很難相信你仍然會優先考慮他們的利益。所以，這也是為什么很多公司不會選擇走這條路。

主持人：但你也可以向他們解釋，其實你真正想要的不是游戲業務本身，而是數據。因為你依然認為廣告業務比游戲業務更有價值。

Adam Foroughi：后來事實也確實如此。但中間有一段時間，行業里很多人開始不再信任我們。因為我們的游戲增長特別快，而我們又把這些數據輸入到自己的模型里。Axon 1 的第一批使用者，其實就是我們自己的游戲。所以大家看到，我們自己的游戲開始瘋狂增長。于是，一部分公司會覺得：“你們已經在和我們競爭了。”然后他們就選擇不跟我們合作。我覺得這完全合理，也沒問題。因為這是我們自己做出的戰略選擇，我們愿意承擔后果。

而且從業務角度看，這個決定對我們可能非常有利。但另一方面，那些中小型游戲公司又不一樣。它們太需要增長了，任何一個機會都不能錯過。于是很多公司開始反過來說：“你們自己的工作室在給模型喂數據，那我們也愿意給你們數據，只要能幫我們增長業務?！?/p>

主持人：因為如果我是他們，我會想：“你們自己的游戲都靠這個產品增長，那說明它一定有效。”

Adam Foroughi：對，也不對。你會覺得：“很好，你們產品有效?！钡瑫r你又會擔心：“如果我把數據給你們，是不是也在幫助你們自己的游戲變得更強？”甚至他們會擔心：“你們會不會直接復制我的游戲？”這才是真正的核心焦慮。他們擔心的是：你們正在利用我的數據進入這個市場，然后和我競爭。不過你還得理解一點，我自己其實根本不喜歡游戲。小時候我玩游戲，但成年后我非常討厭游戲。我一分鐘都不想花在游戲上。

主持人：你討厭游戲？

Adam Foroughi：對。我覺得它太消耗時間、太容易讓人沉迷了。而且對我來說，我根本沒有耐心去把游戲玩好，所以我玩得很爛。我又特別討厭自己不擅長某件事，所以我干脆不玩游戲。后來那些游戲開發者慢慢意識到一點：由我主導的公司，不可能真正變成一家游戲開發公司。我根本不在乎游戲內容本身。我在乎的是數據，以及分發平臺。等他們意識到：“這家公司永遠不會成為優秀游戲開發商，這其實只是一個戰略手段”，事情就開始變化了。但這個過程需要大量溝通。一起吃飯、一起聊天、坐下來，讓他們隨便問問題。

現在回頭看，我犯的錯誤在于：雖然我面對面溝通時一直很透明，但我沒有提前、明確地告訴整個游戲開發者社區：“我們要進入游戲行業，而且原因是這個?！苯Y果大家只能自己慢慢發現，然后開始懷疑我們是不是有什么惡意。但等他們真正坐下來和我聊過之后，就會覺得：“好吧，我們現在能理解了，可以繼續談怎么一起把業務做大?！蔽覀児疽恢庇幸粋€信念：只要客戶業務變得更好，我們就贏了。而且移動游戲行業其實很特殊，VC 投資并不多，很多公司都是 bootstrap 起家的。創始人本身就是最核心的人，也同時是營銷負責人。

我們合作的大多數公司甚至都不在美國，而是在歐洲和亞洲。這些公司真正需要的，是能長期幫助他們成長的合作伙伴。而我當時的問題在于，沒有主動、清晰地解釋我們的戰略，結果短暫地破壞了信任。后來我們重新和行業里的公司坐下來溝通后，信任其實恢復得非?？臁Ｒ驗榇蠹野l現，那不是“惡意欺騙”，只是一次溝通失誤。之后，我們繼續推進業務。從 2020 年上線 Axon 1，到今天，整個行業都開始以更大規模使用我們的平臺。現在，我們的平臺已經成為游戲行業的主導平臺。我不確定具體比例，但可能整個行業超過 50% 的營銷預算，最終都流向了我們的平臺。

原因很簡單，開發者在我們平臺上獲得了他們有史以來最好的 ROI。他們的業務增長非常健康。這一切，來自于我們當年堅持按自己的方式構建這套技術；也來自于行業后來重新選擇信任我們，相信我們會真正站在他們那邊。過去幾年，這種關系不斷演化，現在已經到了一個非常好的狀態。

大規模裁撤 AI 可替代崗

全員招聘由 CEO 親批

主持人：聽起來，這件事是橫跨了好幾年，從 2022 到 2023，再到 2024。我們現在只討論廣告業務，不談游戲工作室，也不談你們擁有的那個 SaaS 公司。先聚焦這一塊。你們現在大概有 350 到 400 人，那當時有多少人？

Adam Foroughi：大概比現在接近多一倍吧。有個叫 Giovani 的人后來加入，擔任 CTO。他是在 2022 年 11 月加入的。他和我之前提到的 CTO Basel，一起負責 Axon 2 模型。實際上主要是 Giovani 在主導，然后搭建團隊、管理團隊。我之所以提到他，是因為他加入后，開始不斷問我一些很有意思、但也很難回答的問題。比如：“為什么我們需要這個人？”“為什么會有這個團隊？”“為什么會有這些流程？”創業剛開始的時候，我其實是非常反感流程的。我幾乎奉行“不開會原則”，希望一切都盡可能高效。但十幾年下來，公司還是會慢慢積累各種流程。上市之后，外界也會告訴你：“你需要這些流程，你需要這些崗位。”

可當一個全新的、極度饑渴、智商超高的人進來，我是認真的，他是我見過最聰明的人之一，比我聰明得多，然后他每天都在拷問我：“為什么這個人坐在這個位置？” “為什么這個 VP 不如他下面的人？” “為什么會這樣組織？”我不停被這些問題沖擊。后來我意識到：要么我正面解決這些問題，要么我會失去像他這樣的人才，以及其他同樣優秀的人。于是，我們開始重新思考公司的文化和組織結構。很多公司創業時都會建立一套文化價值觀，然后希望它永遠有效。但世界變化太快了，科技行業也在快速演化。如果你覺得第一天建立的文化可以永遠不變，我認為這是個錯誤。

所以，我認真對待了他的那些問題，并開始思考：在當下這個時代，我們的文化應該是什么樣？那時候 LLM 已經開始出現，自動化正在到來。我們的公司里，已經有一些核心“殺手級貢獻者”，但他們周圍也堆積了很多支持性角色、很多冗余流程。即便我們的人均收入已經很高，公司依然因為十多年的發展累積了很多臃腫的問題。于是我重新挑戰這一切。我開始問自己：“如果今天重新創業，我會怎么搭建這家公司？” “哪些工作一兩年后就會被自動化替代？” “我要怎樣才能讓 Giovani 不再天天問‘為什么’，而是看到身邊全是超級強的人，然后興奮地投入工作？”

于是我直接開始了大規模裁員。目的當然是讓組織更精簡，但更重要的是，避免優秀人才被組織污染，讓那些 A 級人才真正覺得：“這家公司是我的。”我們清退了很多在公司待了很久的人， 也清退了很多我們認為未來會被 LLM 自動化掉的崗位。因為如果我們已經判斷這個崗位是死路一條，我就不想繼續把人困在里面。我希望每個人都去做對自己真正更好的事。通常來說，職業成長和個人成長，才是對一個人最好的東西。如果一個崗位無法提供這些，那我們就會選擇結束它。最后，我們把整個組織徹底精簡，而結果對我們來說非常成功。

主持人： 太厲害了。你覺得，如果你想打造一支全是 A 級人才的團隊，公司規模會不會有一個上限？

Adam Foroughi：員工其實分兩種。第一類是支持型崗位。畢竟你是上市公司，總得有人負責維持運轉。并不是所有崗位都需要創新。所以先把這部分放一邊。真正重要的是核心團隊，尤其是產品和工程團隊。我們其實要求工程師本身就具備產品思維，所以我們幾乎沒有傳統意義上的產品團隊。核心其實就是工程團隊。而對這些核心工程師，我們要求他們必須是 A 級人才。但問題在于：你得先有能力識別 A 級人才。我知道 Giovani 是 A+ 級的人。我也知道，他對非 A 級人才零容忍。他會非常直接地判斷：“你行還是不行?！?“達不到標準，你就不屬于我的團隊?！?/p>

所以，把這樣的人放到領導崗位上，會讓我很放心。因為他們本身就無法容忍低水平的人存在于關鍵崗位里。于是，公司會持續淘汰那些不符合要求的人，同時盡可能保持精簡。但另一方面，當你擁有 A 級人才時，你絕對不能輕易裁掉他們。因為這些人未來會越來越強大。尤其在 AI 時代，你需要的是精簡、但會使用 AI 的團隊。而最優秀的人，比普通人更懂得怎么利用 AI。而且這種差距根本不是線性的，是指數級的。

我們的組織結構，本質上就是由 A 或 A+ 級領導者管理團隊。他們能識別真正的 A 級人才，對低標準毫無耐心。如果發現你不適合，會立刻開掉你。如果你做不好，或者你對這個崗位沒有真正熱情，那你就不適合留下。我們的大多數員工都很聰明，但“聰明”本身還不夠。你必須真正熱愛我們在做的事情。如果不適合，公司會給你一份很好的離職補償，然后體面離開。

主持人： 這就引出了另一件我覺得特別不可思議的事：直到今天，公司里任何招聘，都必須經過你本人批準。

Adam Foroughi：這個其實挺有意思的。當時公司 HR 團隊經歷了一段動蕩期，于是我親自接管了 HR。然后我發現，在裁員之前，公司已經明顯開始臃腫了。我就在想：“為什么 headcount 這么高？” “為什么人數還在不斷上漲？”后來發現，每次有人離職，系統就會自動新增一個招聘崗位。也就是說，一個崗位消失后，系統默認會立刻補招。這種“自動補位”機制，意味著你的 headcount 根本不可能下降。因為你不僅在補舊崗位，同時還在繼續新增崗位。

真正讓我不爽的是：公司當時掛著幾百個招聘職位。可問題是，一個新人從招聘、培訓到真正產生價值，通常需要 6 到 12 個月。那在員工離職到新人接手的這段時間里，公司不也照樣活下來了嗎？既然沒有這個崗位也能運轉一段時間，那你真的需要補這個人嗎？很多時候，其實不需要。只是大家心理上會覺得：“我需要這個編制。”于是我接管之后直接說：“你來證明，你真的需要這個人。”

結果，公司原本一年想招幾百人，最后直接降到了幾十人。因為大家太害怕來找我申請 HC 了。很多人干脆不來了。而現在，如果有人真的跑來找我申請招聘，我就知道，他們是真的快撐不住了。說明周圍的一切都快崩了，團隊已經忙瘋了，他們真的需要這個人。那我才會批準。

主持人：我覺得你最厲害的一點在于，你把所有人都認同、但沒人真正執行的東西，貫徹到了極致。所有人都知道：公司的核心價值就是人才質量。 所有人都說：只想和 A 級人才共事。 也都知道，這件事一定存在規模上限。我之前問你這個問題，是因為 Steve Jobs 曾經說過：他一生里只見過一家公司，真正全部都是 A 級人才，那就是 Pixar。但 Pixar 當時只有 400 人，而 Apple 當時已經有 3000 人了。所以他說：“3000 人的公司，不可能人人都是 A 級?！钡幸馑嫉氖?，所有人都認同這個道理，卻沒人愿意真正做那些困難的事：比如避免 A 級人才被 B、C 級人才包圍。 因為最終結果一定是：這些頂級人才會離開。很多時候，他們甚至會自己創業。

Adam Foroughi：沒錯。你看現在的軟件行業，很多公司的問題就是：團隊太臃腫，而大部分人才其實都很普通。那怎么辦？你不能只是簡單裁員。 如果你把一半人裁掉，但原本大家都不是 A 級，那最后你只是剩下一半“普通人”。真正的問題是：你怎么打造頂級團隊？而我們比較幸運的一點是，我一直都把自己當成團隊的“啦啦隊長”。很長一段時間里，我親自做很多決策，也親自管產品，非常 hands-on。但與此同時，我始終在努力尋找比我更聰明的人。我一直覺得自己 IQ 還不錯，但絕不是那種超級高智商的人。我真正擅長的是：看見模式、發現問題，并快速理解問題本質，然后提出方案。如果錯了，我也能迅速調整方向。

我很清楚：招聘的本質，是不斷“升級自己”。你應該招那些在某個領域明顯比你強的人。就像之前提到的 Raph。他在 BD 上極其出色。而我呢？我連昨天、五天前、五年前的對話內容都記不住。所以我必須找到像他這樣的人，在某個職能上遠遠強于我，來補足我的短板。而重要的是：我始終愿意用謙遜的態度，在每一個層級上“升級”自己。然后，我負責做這些人的啦啦隊長，給他們成功所需的一切。從創業第一天開始，到今天，這一點從來沒變過。但這件事其實非常難維持。因為很多公司發展之后，會開始招聘職業經理人。而這些職業經理人，往往接受的訓練就是：“搭帝國。” “擴團隊?！?“擴大管理層級?！?/p>

于是，原本那 8 個核心人才，慢慢被一大堆職業經理人包圍。組織開始臃腫。最后，那些你曾經最喜歡共事的優秀人才，會越來越失望、越來越疲憊。最后留下來的，只會是一個糟糕的組織。很多公司都經歷了這個過程。而因為我一直極度控制、極度 hands-on，我從來沒允許這件事發生。直到今天，我們甚至沒有 CRO。我們可是廣告公司。 哪個廣告公司沒有 CRO？但我們沒有。 我們也沒有 COO?，F在公司的 C-level 只有：我、CFO、CTO，以及總法律顧問。就這些。因為我一直確保：當我們找到 A 級人才時，絕不讓他們被組織傷害。我要給他們一個完美環境，讓他們成長、貢獻、擁有成就感。因為真正聰明的人，最喜歡和真正聰明的人一起工作。

主持人： 我們已經花了很多時間聊你如何經營公司。如果讓我用幾個詞總結你的管理方式，我會說：“殘酷的效率” + “極端高能力密度”。而且這在 VC 和創業圈其實很少見。大部分公司就是瘋狂砸錢、瘋狂擴張、瘋狂招人。所以我很好奇：你的這種“極致效率”和“極高能力密度”，是一種反叛嗎？還是說，你一直就是這樣的人？

Adam Foroughi：也許我們其實是幸運的，因為 VC 當年拒絕了我們。因為當 VC 對你說“yes”的時候，他們真正想做的是：繼續往你身上砸更多錢。邏輯永遠是：“你融了一輪？” “繼續花。” “繼續招人。” “沖下一輪融資?！?“別管賺不賺錢。”但我們創業的時候，我們在意賺錢。我不想繼續往公司里投更多錢。當時我已經賺到了一些錢，不至于為生計發愁，但也沒富到可以隨便燒錢。所以，我們一開始就想盈利。而后來，公司開始盈利后，我意識到一件非常重要的事：當我雇傭一個人時，我希望他相信 “此時此刻，這是全世界最適合我的崗位。”而我對“最好崗位”的定義是：能帶來巨大的職業成長和個人成長。

真正優秀的工作，會讓人熱愛工作、充滿激情，并不斷成長。如果一個崗位做不到這一點，那人就應該離開。很多人其實已經停滯了，卻還留在原地。但理論上，你應該主動把他們推離舒適區。而這意味著：如果你想給真正聰明的人足夠的成長空間，公司就必須保持精簡和高效。否則，這些聰明人最終會被流程、會議、以及其他人拖死。而且我發現，真正聰明的人通常還有一個共同特點：他們不想處理“人”。他們只想把事情做完。如果他們在做事過程中，不斷被迫處理各種人際問題，他們最終一定會 burnout，然后離開。

所以，因為我早早意識到了這一點，我始終堅持一個原則：必須給真正聰明的人足夠大的空間，讓他們按自己的方式做事。高效率、 低流程、 高度自主，而這也讓我們始終保持精簡。

公司超 80% 代碼由 AI 生成

比例持續升高

主持人： 那你的那些融資更多、起步更早的競爭對手后來怎么樣了？我之所以問，是因為我之前和 Michael Dell 聊過。他說，當年做 PC 的公司有無數家，而且很多就在同一個城市里。很多公司的融資規模遠遠超過他，有些甚至融資過億美元。但最后，他把所有人都干掉了。所以，你剛才提到的那些競爭對手，后來發生了什么？

Adam Foroughi：我們所在的是一個很大的市場。有幾家公司現在已經上市了，還有幾家未來可能也會上市。但沒有任何一家，規模接近我們。至于那些 VC 投資的私營公司，大多數不是低價賣掉了，就是已經消失了。而他們最典型的路徑就是：融資，招很多人，繼續擴張。這些年里，我一直聽到別人對我說：“你機會這么大?！?“業務做得這么好。” “為什么不繼續招人？”比如現在，我們正在把平臺從游戲領域擴展到更多行業，服務任何想在我們平臺投廣告的公司。很多人看到這里，第一反應就是：“那你為什么不組建銷售軍團？” “為什么不招 CRO？” “為什么不猛沖？”

但我的邏輯恰恰相反。因為在 AI 工具時代，一個真正優秀的人，可能相當于 10 個、20 個、50 個，甚至 100 個人。那我為什么還要提前大量招人？我寧愿去找那些真正頂級的個體，他們懂得如何利用 AI agent，去完成過去需要很多人才能完成的工作。而我之所以對這個觀點如此堅定，是因為我親眼見過太多公司：為了抓機會而瘋狂擴張， 結果稀釋了整個組織的 IQ， 最后陷入一團混亂。而一旦你失去了那幾個最核心的人，事情就再也救不回來了。

主持人： 你其實能立刻知道自己的 Axon 模型到底好不好，因為你本質上是在“賣收入”，對吧？所以你是什么時候意識到，它已經開始像現在這樣真正起作用了？在那之前，舊模型又是什么樣的？

Adam Foroughi：是的。我們今天所處的位置，其實正是我們一直想達到的狀態：產品必須足夠好，好到可以自己賣自己。否則，如果我們還需要到處求人來投廣告，那就說明我們的廣告解決方案既不夠好，也不具備可擴展性。而且我們根本沒有一支銷售團隊去低聲下氣地拉業務。

這意味著什么？比如今天一個游戲開發者接入我們的平臺，他先花 1000 美元投廣告。他會非常確定，自己最終賺回的錢一定超過這 1000 美元。有些公司的商業模式可能是：一年后回本，五年后賺到 5000 美元。也可能是 30 天回本，半年賺到兩三千美元。

不管你的商業模式是什么，只要接入我們的系統，你最終賺到的錢都會高于投入的錢。而這里最重要的一點是：廣告主會變成“套利者”。他們在我們平臺上的增長上限，只取決于銀行賬戶里還有多少錢。因為如果你能確定自己投進去的錢一定賺更多回來，而且后臺報表能清楚證明這一點，你就會不斷加大投入。否則你根本不會擴張預算。他們會把賬戶里的錢不斷投進來，而我們會在套利空間消失之前，盡可能幫他們擴大規模。后來我們把電商廣告業務也帶上了平臺。現在我們面對的是十億級游戲用戶，但展示的不再只是游戲廣告，而是電商廣告。這個業務增長也非?？臁?/p>

我們的邏輯完全一樣：讓廣告主花出去的錢能帶來更多收入；讓結果可衡量；讓他們知道自己真的在賺錢。只要做到這一點，他們就會不斷加預算。我把這種模式稱為“效果營銷”，本質上就是讓廣告主成為套利者。很少有人會這樣定義效果營銷，也很少有公司真正做到。Facebook 做得非常出色。Google 的一部分業務本質上也是這樣。只要廣告主賺錢，他們就會持續花錢。所以我們在不斷迭代模型的時候，其實不像大語言模型那樣，會不斷發布“Axon 2.1、2.2、2.3”這種版本號。

我們每次改進模型，目標都只有一個：能不能讓廣告主在既定 ROAS（廣告回報率）目標下花更多錢？ 能不能幫他們賺更多收入？ 能不能幫他們覆蓋更多用戶？大語言模型如果更準確，你輸入 Prompt 后，輸出自然會更好，使用場景也會變更多。對我們來說也是一樣。廣告主給出預算和目標，我們要做的是： 能不能更精準？ 能不能帶來更大規模？ 能不能幫他們花更多錢，同時賺更多錢？所以我們一直在做迭代，不斷做實驗，想辦法榨出更多價值。而所謂“更多價值”，其實就是：廣告主更有錢； 他們更有錢； 我們也更有錢。

主持人：我記得我看過那張增長曲線。真正的拐點，好像出現在 2023 年 4 月你們發布 Axon 2 的時候。

Adam Foroughi：對。最早的版本，其實只是一個規則系統。 Axon 1 已經是比較傳統的機器學習模型了。 而 Axon 2，則是深度學習模型。復雜度高得多，對廣告價值的預測能力也強得多。所以整個過程是這樣的：最開始，我們根本做不到我腦海里的那個價值主張：讓廣告主成為套利者。到了 Axon 1，廣告主已經能賺錢了，但前提是他們得花很多錢，模型需要學習，他們還得做大量人工調優。而到了 Axon 2，任何廣告主都可以直接接入、開始投放、獲得收入，并且形成利潤差。一旦你擁有這樣的產品，而且它又高度可擴展，業務就會迅速爆發。

我記得 2023 年 4 月的時候，我們股價大概只有 9 到 11 美元。而六個月前左右，我們最高漲到了 750 美元。公司市值也從不到 40 億美元，一度沖到了 2500 億美元。當然現在回落了一些，但業務本身依然非常強勁。而市值能漲這么多，唯一的原因就是：公司的基本面也同步大幅增長了。過去三年，我們的增長極其驚人，很大程度上就是因為 Axon 2 為廣告主創造了巨大的價值。

主持人： 別人聽到你說，公司給核心員工設計的激勵計劃，最高目標甚至對應“一萬億美元市值”時，可能會覺得很瘋狂。但如果你真的擁有 AI 這樣的超級順風車，好像也沒那么離譜。不僅是產品本身，還有你這種極致效率、超高能力密度、只保留 A 級員工的小團隊結構。某種意義上，你們并不是 400 人公司。 可能是 400 個能干出 4000 人工作量的人。所以你能不能講講：過去三四年，AI 到底是怎么改變你們運營方式的？又是怎么影響整個業務的？

Adam Foroughi：毫無疑問，這些工具的能力正在以驚人的速度進化。尤其是最近幾個月，技術爆發速度已經到了“脫韁”級別。小團隊現在能完成的事情，比以前多太多了。大概一年半前，我們公司已經有超過 80% 的代碼是由大語言模型生成的?，F在這個比例更高，而真正關鍵的是： 大語言模型 + 頂級工程師，這個組合會產生極其夸張的產出能力。這不是線性提升，如果一個普通工程師效率提升 2 倍，那一個“10x 工程師”可能會直接提升到 100x。他們不僅能更快地做實驗、更快改進機器學習模型，大語言模型還能幫他們處理整個行業的研究資料。我們這個行業本質上是研究驅動型行業，而且很多研究都是開源的。

五年前，人類根本不可能讀完所有論文、理解所有研究。但現在，一個真正聰明、懂數學、懂研究的人，可以配合 LLM，把全行業研究全部吸收，再基于這些研究設計新的實驗。而且他們不會擔心漏掉什么，因為模型已經在幫他們抓取一切。所以，效率提升空間是巨大的。而我們本身又建立在深度學習模型之上，所以這些技術越強，我們的預測能力也會越強?，F在我們這個業務有幾個核心基礎：第一，我們每天覆蓋全球超過十億游戲用戶。 僅美國成年人里，就有超過 1.5 億人在玩游戲。滲透率非常高。而且重度游戲用戶，并不是那種每天刷 6 小時 Instagram 的 21 歲年輕人。

很多玩 Candy Crush 這種休閑游戲兩三個小時的人，其實是中年人。他們有更多時間，只是想放松一下。這意味著，我們擁有一個非常優質的受眾池。用戶停留時間長； 愿意看廣告； 而且愿意看很長時間的廣告。我們平臺上的平均廣告時長超過 35 秒。本質上，它已經像“移動端電視廣告”了。所以整個框架已經非常強。而隨著技術進步、客戶增多，我們展示的廣告內容只會越來越好。幾年前，我們平臺上只有游戲廣告。用戶打開之后看到的是：游戲、游戲、游戲、游戲、游戲。如果你本來就不想換游戲，那這種廣告體驗其實很差。但現在，我們已經進入電商廣告領域。未來還會擴展到所有行業。

廣告內容會越來越多樣化，技術其實已經具備這個能力了。而最終，用戶獲得的價值也會越來越高。就像我前面說的，廣告會越來越像內容。我們真正希望做到的是：一個人在玩游戲時，因為我們精準投放了一條廣告，于是發現了附近一家洗衣店。如果真能達到這個規模，這家公司會比今天大得多。而且，我們對中小企業經濟增長的推動作用，也會比今天大得多。

主持人： 所以你們已經從游戲擴展到電商了。其實我剛剛本來想問：你們下一步還會擴展到哪些行業？

Adam Foroughi：我們相信，這套模式最終可以適用于所有行業。當你擁有這么多中年用戶，而他們每天都在玩游戲時，真正的限制只剩下兩件事：廣告定向技術； 以及另一端的客戶。而我始終認為，我們最大的機會，其實是幫助中小企業。我們沒有銷售團隊。未來大企業自然會來，因為平臺足夠大。但我們并不會主動去賣。我們真正想幫助的，是那些中小企業。當年我們在游戲行業最成功的地方，就是找到那些在其他平臺得不到支持的小團隊，對他們說：“你們只有 10 個人？沒關系，我們一起把業務做大?！?/p>

最近土耳其有一家手游公司，大概只有 10 到 15 人，產品上線不到一年，就以 10 億美元賣掉了。它在營銷和商業化上的絕大多數增長，都是建立在我們平臺上的。當然，他們自己的游戲也非常優秀、非常創新。但因為我們的平臺天生適合這種公司，所以我們真的幫到了他們。這會讓我們特別有成就感。如果未來我們能把這種能力復制到更多行業，比如本地洗衣店； 比如一個剛開 Shopify 店鋪、賣口紅的小團隊；他們接入我們平臺之后，就能快速增長。如果能做到這一點，我們會非常開心。

主持人： 所以你們主要還是面向 To C？未來也會做 B2B 嗎？

Adam Foroughi：最終我們既想覆蓋消費市場，也想覆蓋企業市場。沒有理由不這么做。因為另一邊是一群成年用戶，他們也都有工作。如果我們的技術最終能在所有消費場景里實現精準定向，那它在企業市場里理論上也不會有上限。

主持人：我很喜歡你經營公司的方式。今天這場對話幾乎沒有一句廢話。非常感謝你抽時間，Adam。這次真的太精彩了。

Adam Foroughi：謝謝邀請。今天聊得特別開心。

https://www.youtube.com/watch?v=SCBFXL_Sn44

聲明：本文為 AI前線 編譯，不代表平臺觀點，未經許可禁止轉載。

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