萬達離職率48%

根據(jù)2025年珠海萬達商管年會上CEO許粉披露的數(shù)據(jù)，萬達集團運營團隊離職率高達48%，廣場總經(jīng)理在崗不滿一年的比例達57.4%。這意味著每兩個運營人員中就有一人離職，每兩個廣場總經(jīng)理中就有一人干不滿一年。

一、數(shù)據(jù)背景與歷史對比

這一數(shù)據(jù)是在2025年珠海萬達商管年會上正式披露的，反映了公司核心業(yè)務板塊的人員流動狀況。與歷史數(shù)據(jù)形成鮮明對比：2006-2010年期間，萬達集團高管平均離職率僅為6.2%，其中80%的離職發(fā)生在入職一年內，入職三年以上的離職率僅1.2%。這表明近年來萬達的人員穩(wěn)定性顯著下降。

二、行業(yè)環(huán)境與對比

2023年房地產(chǎn)行業(yè)整體離職率為18.6%，在所有行業(yè)中處于最高水平，遠超全國平均的16.6%。萬達48%的運營團隊離職率遠高于行業(yè)平均水平，成為行業(yè)寒冬下的一個縮影。

三、多重原因分析

1. 債務壓力與業(yè)務調整：自2023年起，萬達集團因面臨債務壓力和業(yè)務調整，持續(xù)進行人員優(yōu)化。2023年5月因珠海萬達商管IPO受阻，集團啟動了大規(guī)模裁員，比例估計約30%，涉及商管、地產(chǎn)、影視等多個板塊。進入2025年，部分部門的優(yōu)化指標累計達到甚至超過30%。

2. IPO受阻與對賭協(xié)議：珠海萬達商管若未能成功上市，萬達需要向前期投資者回購股權并支付利息，這帶來了巨大的潛在現(xiàn)金流支出壓力。截至2023年一季度，其核心平臺大連萬達商管的短期有息負債近800億元，而貨幣資金僅約300億元，無法覆蓋。

3. 內部管理問題：員工反饋指出公司存在加班文化、管理混亂、數(shù)據(jù)造假（如客流、銷售數(shù)據(jù)造假）、腐敗問題頻發(fā)、培訓體系缺失等問題。組織穩(wěn)定性差，高層頻繁變動（如總經(jīng)理、副總幾個月內更替），導致團隊歸屬感低。

4. 考核機制缺陷：

? 考核指標過于單一：很多商業(yè)項目對總經(jīng)理的考核核心就是出租率和租金收入。

? 短期導向嚴重：集團對項目的考核周期是一年甚至半年，但商業(yè)運營需要兩三年才能看到效果。

? 權責不對等：總經(jīng)理名義上是"一把手"，實際上能決定的事情非常有限，但出了問題都是總經(jīng)理背鍋。

5. 企業(yè)文化因素：過去過度強調"執(zhí)行力"和"服從力"，忽視服務溫度，使商業(yè)場所缺乏情感鏈接，被員工形容為"冷冰冰"的企業(yè)文化。

四、組織影響與惡性循環(huán)

高離職率導致老員工大量離職，新人缺乏交接，形成惡性循環(huán)。員工在內部貼吧反饋："老人走了以后，新人啥也不會，你累我累領導也鬧心"。廣場總經(jīng)理頻繁更換（57.4%在崗不滿一年）也影響了商業(yè)項目的深度運營和長期發(fā)展。

五、公司轉型與矛盾

2025年年會上，珠海萬達商管CEO許粉提出了"八大思路"轉型戰(zhàn)略，聚焦長期主義、產(chǎn)品力提升、數(shù)字化服務等，旨在從"規(guī)模運營商"轉向"城市美好生活服務商"。但這與一線人員高流動率形成了尖銳矛盾：高舉"長期主義"大旗，但一線"舞者"卻頻繁輪換。一個對城市缺乏了解、任期短暫的操盤手，難以打造有深度的"現(xiàn)象級作品"。

六、行業(yè)共性問題

萬達的問題并非孤例。某頭部商管企業(yè)的人力資源負責人曾透露，他們公司運營條線近三年的離職率一直在35%到40%之間徘徊。另一家國企背景的商業(yè)運營商，區(qū)域公司層面三年換了三任總經(jīng)理，招商總監(jiān)換了四個，團隊核心骨干流失率超過50%。這表明商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)正在經(jīng)歷一場"換血"，增量時代培養(yǎng)的人才已不適應存量時代的要求。

七、最新人事調整

2026年1月，萬達內部發(fā)生重要人事變動：許粉女士接替黃德煒擔任珠海萬達商管首席執(zhí)行官（CEO）。許粉于2006年9月加入萬達，從基層財務做起，2025年8月成為珠海萬達商管首位女性COO，2026年1月升任CEO。她面臨的三大挑戰(zhàn)之一就是"留住核心人才"。

總體而言，萬達48%的離職率是多重因素疊加的結果：行業(yè)深度調整、公司債務壓力、IPO受阻、內部管理問題、考核機制缺陷以及企業(yè)文化因素共同導致了這一現(xiàn)象。這不僅是萬達的困境，也是整個商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)在從增量時代轉向存量時代過程中面臨的共同挑戰(zhàn)。