宋志平：內(nèi)卷，怎么反？

作者：宋志平、陳為

來(lái)源：正和島（ID：zhenghedao）

當(dāng)下，“內(nèi)卷”已成為橫亙?cè)谥袊?guó)經(jīng)濟(jì)面前的一道難題。從光伏、鋼鐵到汽車、電商，眾多行業(yè)陷入“殺敵八百，自損一千”的惡性競(jìng)爭(zhēng)怪圈，全行業(yè)虧損屢見(jiàn)不鮮。

“只要卷不死，就往死里卷”一度被奉為豪言壯語(yǔ)，但著名經(jīng)營(yíng)管理專家、中國(guó)上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)宋志平對(duì)此進(jìn)行了旗幟鮮明地駁斥：這是價(jià)值毀滅。

近期，正和島總編輯陳為與宋志平圍繞其新書(shū)《反內(nèi)卷》進(jìn)行了一場(chǎng)深度對(duì)話。宋志平曾擔(dān)任中國(guó)建材和國(guó)藥集團(tuán)“雙料董事長(zhǎng)”，將兩家企業(yè)帶入世界500強(qiáng)，并親自操盤過(guò)水泥行業(yè)的整合，對(duì)治理惡性競(jìng)爭(zhēng)有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。他走訪過(guò)700多家企業(yè)，既有宏觀視野，又有微觀洞察。

在這場(chǎng)對(duì)話中，宋志平從經(jīng)濟(jì)學(xué)底層邏輯出發(fā)，廓清了“內(nèi)卷”的本質(zhì)，并從認(rèn)知改變、行業(yè)自律、政府有為、企業(yè)轉(zhuǎn)型等維度，開(kāi)出了一套系統(tǒng)的“反內(nèi)卷”藥方。他指出，反內(nèi)卷絕非反對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，而是要反對(duì)毀滅價(jià)值的惡性競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)企業(yè)必須告別規(guī)模崇拜，走向價(jià)值信仰。

以下為訪談內(nèi)容整理，以事講理，發(fā)人深省，希望對(duì)深陷內(nèi)卷焦慮的企業(yè)家們有所啟發(fā)。

嘉 賓：宋志平 著名經(jīng)營(yíng)管理專家、中國(guó)上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)、正和島案例研究中心首席顧問(wèn)

訪 談：陳為 正和島總編輯

編 輯：豆汁兒

來(lái) 源：正和島（ID：zhenghedao）

只要卷不死，就往死里卷？該反思了！

陳為：今天來(lái)正和島聊反內(nèi)卷的話題非常合適，因?yàn)榉磧?nèi)卷就是由“負(fù)和”走向“正和”。您在新書(shū)《反內(nèi)卷》中首先就廓清了這個(gè)概念，社會(huì)上總有些人認(rèn)為內(nèi)卷有好處，而您是旗幟鮮明地指出內(nèi)卷不是好事情，是過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)、惡性競(jìng)爭(zhēng)。為什么在這個(gè)問(wèn)題上，您認(rèn)為沒(méi)有那么多的模糊空間？

宋志平：其實(shí)我寫(xiě)這本書(shū)也有些壓力。直到今天，對(duì)于內(nèi)卷的看法依然是見(jiàn)仁見(jiàn)智。不少人把內(nèi)卷看作是競(jìng)爭(zhēng)的必然，有些企業(yè)家甚至一些學(xué)者也覺(jué)得，好企業(yè)不怕卷，今天中國(guó)所有的成就都是靠這種“卷”卷出來(lái)的。甚至還有一句流行語(yǔ)叫“只要卷不死，就往死里卷”，似乎越卷越光榮。

但實(shí)際上，這是對(duì)內(nèi)卷沒(méi)有清醒的認(rèn)知。“內(nèi)卷”這個(gè)詞匯引入到企業(yè)界，也就是最近的事。它原本是個(gè)社會(huì)學(xué)詞匯，但放到今天的企業(yè)環(huán)境里，我們發(fā)現(xiàn)沒(méi)有比“內(nèi)卷”更精準(zhǔn)的詞了。過(guò)去我們講“惡性競(jìng)爭(zhēng)”，打“價(jià)格戰(zhàn)”，講“過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)”，但這些詞都不如“內(nèi)卷”來(lái)得準(zhǔn)確。無(wú)論是從精神層面、價(jià)值觀層面，還是從大家做企業(yè)、搞市場(chǎng)的現(xiàn)象層面，它都描述得非常精準(zhǔn)。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)本身是允許過(guò)剩的，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)就是要適度過(guò)剩，然后才有優(yōu)勝劣汰。競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)的靈魂，這沒(méi)有錯(cuò)。但競(jìng)爭(zhēng)有好競(jìng)爭(zhēng)，也有壞競(jìng)爭(zhēng)。好競(jìng)爭(zhēng)是用技術(shù)、質(zhì)量、品牌、服務(wù)和合理的價(jià)格去競(jìng)爭(zhēng)，這是創(chuàng)造價(jià)值的。而惡性競(jìng)爭(zhēng)，就是同質(zhì)化的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)、低于成本的競(jìng)爭(zhēng)，這是在毀滅價(jià)值。

就像光伏行業(yè)，中國(guó)的光伏技術(shù)和質(zhì)量是全世界最好的，供應(yīng)量占全球的80%，而且前五家頭部企業(yè)集中度高達(dá)85%。按邏輯說(shuō)，不應(yīng)該出現(xiàn)今天這樣的現(xiàn)狀。2022年，整個(gè)行業(yè)還有1900億的利潤(rùn)，2023年有1400億，但到了2024年，全行業(yè)虧損了600多億，我估計(jì)2025年也好不到哪去，一定是全行業(yè)的巨虧。這就是典型的惡性競(jìng)爭(zhēng)，內(nèi)卷毀滅價(jià)值。我們必須把內(nèi)卷定義清楚：內(nèi)卷不是好事情，不要把它混同于正常的競(jìng)爭(zhēng)，更不能把它當(dāng)成好競(jìng)爭(zhēng)。

陳為：您從理論層面對(duì)這個(gè)現(xiàn)象有深刻的界定，用了幾個(gè)詞，一個(gè)是“囚徒困境”，一個(gè)是“合成謬誤”，還有一個(gè)是“負(fù)和博弈”。具體該怎么理解？

宋志平：我不是理論家，但也讀過(guò)些書(shū)。博弈論里有幾種情況，除了體育比賽那種你輸我贏的“零和博弈”，在經(jīng)濟(jì)學(xué)里還有兩種博弈。一種是“正和博弈”，大家共贏；另一種就是“負(fù)和博弈”，大家全輸。在體育比賽里不會(huì)全輸，但在經(jīng)濟(jì)學(xué)里會(huì)。

我們現(xiàn)在的內(nèi)卷，就是一種“負(fù)和博弈”，沒(méi)有贏家，全都是輸家。就像剛才說(shuō)的光伏行業(yè)，五家頭部企業(yè)通通虧損，無(wú)一幸免。

“囚徒困境”講的是，每個(gè)人做出的似乎都是最合乎自身利益的選擇。每位囚徒從自身立場(chǎng)出發(fā)都想實(shí)現(xiàn)利益最大化，但把這些理性的個(gè)體選擇合到一起，卻變成了群體的非理性，這就是“合成謬誤”。

比如去問(wèn)每個(gè)企業(yè)你的目標(biāo)是什么，他可能會(huì)說(shuō)“出貨量第一”。從單個(gè)企業(yè)來(lái)看，出貨量大了，成本就能攤薄，就能賺錢。但如果每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者都這么想，都在追求出貨量第一，那怎么實(shí)現(xiàn)呢？只能殺價(jià)。一殺價(jià)，最后就是全行業(yè)一地雞毛，全行業(yè)虧損。

所以我一再講，行業(yè)的利益高于企業(yè)的利益，企業(yè)利益孕育在行業(yè)利益之中。覆巢之下，焉有完卵。你可能只站在自己立場(chǎng)上利己，這無(wú)可厚非，但你還得會(huì)利他。利他，其實(shí)是更大的利己。把整體生態(tài)做好了，你自己才能活得好。

放在過(guò)去，講囚徒困境、合成謬誤、負(fù)和博弈，沒(méi)幾個(gè)人能聽(tīng)懂。但通過(guò)今天這些慘烈的市場(chǎng)體驗(yàn)，大家身處困境之中，開(kāi)始反思，開(kāi)始重新理解這些理論的正確性，這就是認(rèn)知的進(jìn)步。

我以前如何帶領(lǐng)水泥行業(yè)走出內(nèi)卷？

陳為：很多企業(yè)面臨一種困惑。大家漸漸也知道，一味打價(jià)格戰(zhàn)是條不歸路。但又擔(dān)心，同行都在降價(jià)，如果我往高價(jià)走，可能就沒(méi)有市場(chǎng)份額了。這種糾結(jié)和恐懼該如何解決？

宋志平：這需要一個(gè)過(guò)程。其實(shí)西方在100年前也經(jīng)歷過(guò)這種內(nèi)卷，他們也過(guò)剩，也打價(jià)格戰(zhàn)，甚至把牛奶倒進(jìn)海里，引發(fā)了經(jīng)濟(jì)大蕭條。但經(jīng)過(guò)上百年的磨礪，他們通過(guò)兼并重組、行業(yè)自律、反壟斷和反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法等手段，慢慢把市場(chǎng)變成了一個(gè)理性的、成熟的競(jìng)爭(zhēng)體系。

我們改革開(kāi)放這40多年來(lái)，是從短缺經(jīng)濟(jì)走過(guò)來(lái)的。在短缺時(shí)代，我們的經(jīng)營(yíng)范式是擴(kuò)大規(guī)模、降低成本、薄利多銷，也就是“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略。這讓我們?cè)谶^(guò)去贏得了優(yōu)勢(shì)，帶來(lái)了繁榮。

但今天，隨著高科技和新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，效率極大提高，時(shí)代變了，經(jīng)濟(jì)形態(tài)變成了過(guò)剩經(jīng)濟(jì)。如果還沿用過(guò)去那種短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代的經(jīng)營(yíng)范式，我們就會(huì)陷入今天的困境。

所以，要解決你剛才說(shuō)的糾結(jié)，首先得從“認(rèn)知”上開(kāi)刀。改變認(rèn)知是根兒上的事。如果大家的認(rèn)知不改變，還是覺(jué)得“卷”是英雄主義，這個(gè)問(wèn)題就解決不了。所以我寫(xiě)這本書(shū)，第一章就是“深入認(rèn)識(shí)內(nèi)卷”。你要理解什么是良性競(jìng)爭(zhēng)，什么是惡性競(jìng)爭(zhēng)。

我在做水泥的時(shí)候，就解決過(guò)這個(gè)問(wèn)題。那時(shí)候水泥行業(yè)過(guò)剩35%，價(jià)格戰(zhàn)打得一塌糊涂。我先給大家講道理：“行業(yè)的利益高于企業(yè)利益，企業(yè)利益孕于行業(yè)利益之中。”我甚至對(duì)他們說(shuō)，咱們這么瘋狂地打價(jià)格戰(zhàn)，說(shuō)明咱們水泥行業(yè)的企業(yè)家不成熟。

有人不服氣，說(shuō)做了一輩子水泥，怎么就不成熟了？我說(shuō)，你們這么辛苦地倒貼著把水泥賣給建筑商，做這種傻事，能叫成熟嗎？我勸他們別再打價(jià)格戰(zhàn)，別再“比狠斗勇”，別再搞那套“紅海戰(zhàn)略”了。

后來(lái)，我們開(kāi)始淘汰落后產(chǎn)能，搞兼并重組提高集中度，再實(shí)行“錯(cuò)峰生產(chǎn)”減量發(fā)展。結(jié)果呢？在那之后，從2017年到2021年，水泥行業(yè)迎來(lái)了黃金五年。2019年，整個(gè)行業(yè)賺了1900億。那一年我還當(dāng)董事長(zhǎng)，這還是在過(guò)剩35%的背景下實(shí)現(xiàn)的，并非因?yàn)槎倘薄Ｋ裕覍?duì)反內(nèi)卷的信心，不僅僅來(lái)自理論，更來(lái)自實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

我認(rèn)為這事情有解，事在人為。西方人解決過(guò)，現(xiàn)在輪到我們了，只要認(rèn)真去做，包括政府出臺(tái)政策、行業(yè)協(xié)會(huì)發(fā)揮作用、大企業(yè)帶頭、中小企業(yè)合規(guī)行事，事情不難解決。關(guān)鍵就在于，你想不想解決。

當(dāng)年我在水泥行業(yè)勸大家，他們說(shuō)準(zhǔn)備再“血戰(zhàn)到底”，等該死的都死了，留下的就能掙大錢。我說(shuō)，你們的戰(zhàn)爭(zhēng)該結(jié)束了，都打了30年了，目標(biāo)也沒(méi)實(shí)現(xiàn)，難道還準(zhǔn)備再打30年嗎？最后，他們被我勸住了。

那個(gè)時(shí)候我反復(fù)講的邏輯是“從競(jìng)爭(zhēng)到競(jìng)合”，有競(jìng)爭(zhēng)也得有合作。我們是同行，可能有利益沖突，是“冤家”，但更是“利益相關(guān)者”。如果整個(gè)行業(yè)都爛掉了，倒霉的是所有人。

你看今天，尹同躍（奇瑞汽車董事長(zhǎng)）在兩會(huì)也講，內(nèi)卷有違企業(yè)家精神，企業(yè)家本該為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富，為員工謀福利，可這么卷下去，什么都沒(méi)了。這說(shuō)明各行各業(yè)的企業(yè)家一邊被迫內(nèi)卷，一邊也在深刻反思。有了反思，這事就好辦。

現(xiàn)在不光是制造業(yè)，你看互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，也用補(bǔ)貼搶客戶，卷來(lái)卷去，去年也都出現(xiàn)了大額虧損。電商曾經(jīng)把實(shí)體店干掉了，可沒(méi)過(guò)幾天好日子，自己內(nèi)部又卷了起來(lái)。這種思想如果不改變，我們今天說(shuō)要搞高科技、搞戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)、未來(lái)產(chǎn)業(yè)，不管什么好產(chǎn)業(yè)，一兩年內(nèi)恐怕就會(huì)陷入同樣的內(nèi)卷狀態(tài)。這真的需要警醒。

如何反內(nèi)卷？大企業(yè)要帶好頭

陳為：格局不同的企業(yè)家在面對(duì)這些情況時(shí)，反應(yīng)確實(shí)不同。您當(dāng)時(shí)面對(duì)水泥等行業(yè)的高度內(nèi)卷，選擇的做法是跳出競(jìng)爭(zhēng)、超越競(jìng)爭(zhēng)，提高行業(yè)集中度。這種思維方式是怎么形成的？

宋志平：這也是一個(gè)非常重要的問(wèn)題。過(guò)去我們認(rèn)為，內(nèi)卷是因?yàn)樾袠I(yè)“多、散、亂”，是那些小企業(yè)在壓價(jià)。但經(jīng)過(guò)我這幾年的深入調(diào)研，我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)自己都不愿面對(duì)的問(wèn)題：各行各業(yè)的卷，實(shí)際上都是由這些帶頭大哥、頭部企業(yè)大打出手所引發(fā)的。

這個(gè)結(jié)論很難接受。原來(lái)大家問(wèn)我，為什么這么重視行業(yè)價(jià)格，我回答，因?yàn)槲业捏w量大啊。同樣打一場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)，小企業(yè)降一點(diǎn)價(jià)，損失小；我是大企業(yè)，損失會(huì)非常慘重。我的部下曾跟我抱怨，說(shuō)某個(gè)小企業(yè)降價(jià)10塊錢。我說(shuō)，他有多少產(chǎn)能？1000萬(wàn)噸，降價(jià)10塊錢他損失一個(gè)億。我們呢？5.3億噸。降價(jià)10塊錢，我們損失53億。

所以對(duì)大企業(yè)而言，維護(hù)行業(yè)價(jià)格不是因?yàn)槲覀兪谴笊迫耍且驗(yàn)槔媸谷弧?/strong>

如果我們?nèi)ク偪窠祪r(jià)，這不是“殺敵一千，自損八百”，而是“殺敵八百，自損一千”，你損失得比別人還多。很多大企業(yè)沒(méi)有深刻認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)，他們想把別人“出清”了再恢復(fù)價(jià)格。可問(wèn)題在于，像家電等行業(yè)可能打一場(chǎng)混戰(zhàn)就出清了，但很多重資產(chǎn)行業(yè)，打幾十年都出清不了。平板玻璃行業(yè)虧了幾十年，還在打。西方人告訴我，水泥這種行業(yè)，如果想靠打仗出清，大概需要40年。

所以大企業(yè)得帶頭，這個(gè)“帶頭”也是基于自己的根本利益。你是行業(yè)的領(lǐng)袖，領(lǐng)袖跟普通企業(yè)不一樣，你一方面要關(guān)心自己的利益，另一方面也必須要關(guān)心整個(gè)行業(yè)的利益。如果只關(guān)心自己，把別人都打死了算，你的格局就太低了，而且事實(shí)上也做不到。

這世界上不可能只留下你自己這一棵樹(shù)，森林里還得有別的樹(shù)，有花有草，才能構(gòu)成一個(gè)可以讓你活得好的生態(tài)系統(tǒng)。

電解鋁的反卷經(jīng)驗(yàn)，值得借鑒

陳為：您以前講過(guò)電解鋁行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，調(diào)整了七次才見(jiàn)效，它的經(jīng)驗(yàn)?zāi)懿荒芤浦驳焦夥⑵囘@些行業(yè)上？

宋志平：完全可以。這涉及到一個(gè)核心話題：除了市場(chǎng)出清，政府能不能、該不該發(fā)揮作用？坦率地講，很多行業(yè)的過(guò)剩，地方政府的盲目招商引資在里面起到了推波助瀾的作用。現(xiàn)在如果簡(jiǎn)單地只靠企業(yè)自己去血拼出清，其實(shí)很難。政府應(yīng)該起到一定作用。

電解鋁行業(yè)過(guò)去也是打得一塌糊涂，不賺錢。從2002年到2017年，15年間進(jìn)行了六次各種調(diào)整，都非常困難，解決不了。直到2017年政府出手，制定了全國(guó)4500萬(wàn)噸的產(chǎn)能天花板，不管怎么置換搬遷，天花板不得突破。這事定下來(lái)到現(xiàn)在，電解鋁行業(yè)慢慢就好起來(lái)了。過(guò)去價(jià)格是一噸1萬(wàn)塊錢，現(xiàn)在是2萬(wàn)塊錢。

去年有色協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)告訴我，他們一噸電解鋁能賺6000塊錢的利潤(rùn)。同樣是原材料行業(yè)，鋼鐵、水泥都不賺錢，電解鋁卻能賺錢，這就是政府出手的結(jié)果。我們講“有為政府”，在遇到激烈內(nèi)卷這種市場(chǎng)失靈的時(shí)刻，政府就應(yīng)該出來(lái)表達(dá)，發(fā)揮作用。

這也是全世界通行的做法。日本泡沫經(jīng)濟(jì)之后，水泥需求從1.2億噸銳減到4000多萬(wàn)噸，當(dāng)時(shí)有26家水泥企業(yè)。日本通產(chǎn)省直接出手，要求企業(yè)合并成3家，這三家企業(yè)等比例拆窯，拆到產(chǎn)銷平衡。

我那時(shí)候去日本，看到非常漂亮的水泥廠都停產(chǎn)在那里拆窯，覺(jué)得好可惜。但結(jié)果呢？30年過(guò)去了，日本水泥一直穩(wěn)定在4000多萬(wàn)噸，價(jià)格維持在100美金一噸，企業(yè)很賺錢。這說(shuō)明“有為政府”和“有效市場(chǎng)”要結(jié)合，當(dāng)市場(chǎng)解決不了問(wèn)題時(shí)，政府就該補(bǔ)位。

現(xiàn)在，我們不僅希望地方政府規(guī)范招商引資行為，也希望他們對(duì)過(guò)剩行業(yè)積極去產(chǎn)能。同時(shí)，企業(yè)也要樹(shù)立共生的觀念。我常說(shuō)“反內(nèi)卷”是難而正確的事，需要多方共同努力。

“亂出海，也出局”

陳為：我們知道，當(dāng)年中國(guó)摩托車在東南亞搞價(jià)格戰(zhàn)，有一個(gè)深刻教訓(xùn)。我前年去印尼，看到街上全是日本摩托車，幾乎沒(méi)有國(guó)內(nèi)品牌。我們的汽車現(xiàn)在大出海，如何不重蹈覆轍？

宋志平：我最近給汽車行業(yè)提建議，第一條就是怎么鞏固住我們現(xiàn)在的出口成績(jī)。去年我們出口了830萬(wàn)輛汽車，這是解決國(guó)內(nèi)產(chǎn)能過(guò)剩的一個(gè)重要出路。但這讓人想到當(dāng)年摩托車在東南亞的教訓(xùn)。90年代，日本雅馬哈和本田賣5000美金一輛，我們國(guó)內(nèi)的摩托車賣3000美金，價(jià)差將近一半，很快就取代了他們。但后來(lái)我們自己打價(jià)格戰(zhàn)，降低質(zhì)量，降低價(jià)格，也沒(méi)有維修服務(wù)，最后沒(méi)有取得好的成績(jī)。

我告誡汽車行業(yè)，我們現(xiàn)在質(zhì)量、性能都非常好，而且在海外還賺錢，其實(shí)今天我們一些汽車企業(yè)賺了錢的還是在海外賺的。但一定要汲取摩托車的教訓(xùn)，不要把國(guó)內(nèi)的內(nèi)卷帶到國(guó)外去，否則最后又會(huì)被別人打出來(lái)。我們要維持穩(wěn)健、長(zhǎng)期的出海，而不是一錘子買賣。21世紀(jì)是中國(guó)人走向世界的世紀(jì)，這是個(gè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略。

大家都說(shuō)“不出海就出局”，但我想加一句，“亂出海，也出局”。所以我把出海看作是戰(zhàn)略性事件，企業(yè)家要把戰(zhàn)略思想理清楚，還要有相應(yīng)的策略。我最近在講“穩(wěn)健出海”課程，給大家講十大策略，明年還打算出本書(shū)也叫《穩(wěn)健出海》。

20多年前，三菱商社的社長(zhǎng)跟我聊天時(shí)說(shuō)，日本泡沫經(jīng)濟(jì)后，企業(yè)一窩蜂走出去，90%都死掉了。他提醒我，你們又要走出去，一定要想清楚：去哪？做什么？怎么做？現(xiàn)在20多年過(guò)去了，今天我們真的是大出海，而且是民營(yíng)企業(yè)是生力軍、制造業(yè)主力軍，帶著資金、裝備、技術(shù)、管理，甚至品牌，全方位地走出去。但越是這個(gè)時(shí)候，越要記取以前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

就像40年前稻盛和夫?qū)θ毡酒髽I(yè)家講的：生意是雙方都有的做才行，如果把對(duì)方都打死了，那你的生意給誰(shuí)做呢？我們不能只講競(jìng)爭(zhēng)，不講共生。稻盛和夫之所以是哲學(xué)家，就在于他能換位思考。他說(shuō)，今天我們覺(jué)得勤奮、產(chǎn)品好、價(jià)格低就理所應(yīng)當(dāng)賺錢，但如果你站在對(duì)方的角度想，他們會(huì)怎么想？

今天我們中國(guó)企業(yè)，也應(yīng)該是這樣的心態(tài)。我們不是征服者，我們是合作者、服務(wù)者，是為全球服務(wù)的。20年前我在土耳其建水泥線，我講了三句話：第一，為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)做貢獻(xiàn)；第二，與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作；第三，為當(dāng)?shù)厝嗣褡龊檬隆：髞?lái)在贊比亞，總統(tǒng)問(wèn)我你們來(lái)干什么，我重復(fù)了這三句話。他聽(tīng)后說(shuō)，你們來(lái)投資我們很歡迎，但擔(dān)心的就是你們來(lái)了，我們當(dāng)?shù)仄髽I(yè)還能不能活下去。所以聽(tīng)到“與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作”，他們最感興趣。

如果我們心態(tài)擺得正，就能“走出去、走進(jìn)去、走上去”，實(shí)現(xiàn)大家共生共存共贏。

陳為：對(duì)，這個(gè)提醒對(duì)企業(yè)家特別重要。不管在內(nèi)部還是外部，產(chǎn)品賣得好是好事，但光這還不夠，一定要樹(shù)立生態(tài)觀、共生觀。去年我們的順差創(chuàng)造了歷史最好成績(jī)，大家都挺高興，但也有人冷靜地提醒，不能變成內(nèi)卷外溢。您怎么看？

宋志平：去年1.19萬(wàn)億美元的順差，我聽(tīng)了也是高興的。在美國(guó)大幅提高關(guān)稅的情況下，這反映了中國(guó)企業(yè)家的韌性和頑強(qiáng)拼搏的精神。但高興歸高興，我們也要冷靜地想一想，這順差是怎么來(lái)的？如果我們一些產(chǎn)品出口價(jià)格太低，企業(yè)出口不賺錢，我們也要反思這種做法。

我們既要有順差，同時(shí)還得賺到錢，這才叫“贏”。

你把東西給了人家，結(jié)果自己沒(méi)利潤(rùn)，那算怎么回事？所以我覺(jué)得那些冷靜的觀察家講得有道理，要仔仔細(xì)細(xì)地算一下賬。算賬的目的無(wú)非是提醒我們的企業(yè)，說(shuō)到底，你走出去的目的是什么？是只為了把東西塞給人家就算了呢，還是說(shuō)把東西賣給他了，我們還得有些利潤(rùn)？把東西賣出去，自己還能賺到錢，這才是真正地贏了。

否則的話，會(huì)引發(fā)一些國(guó)家排斥我們，從歐美的機(jī)電產(chǎn)品，到發(fā)展中國(guó)家的低端制造品，甚至印尼給我們服裝加100%的稅，我們必須認(rèn)真對(duì)待這些事情。內(nèi)卷的問(wèn)題，不僅要在國(guó)內(nèi)解決，更要在出海的思想深處解決，這是一個(gè)態(tài)度問(wèn)題，更是一個(gè)價(jià)值觀問(wèn)題。

海外有人專門研究中企內(nèi)耗，讓人痛心

陳為：這本書(shū)（《反內(nèi)卷》）里講了一個(gè)讓我印象深刻的案例，說(shuō)當(dāng)時(shí)在海外有些地區(qū)，有人專門研究如何利用中資企業(yè)內(nèi)耗來(lái)謀利，甚至總結(jié)成了一門課，這個(gè)教訓(xùn)很深刻。

宋志平：對(duì)，那個(gè)是真事。當(dāng)時(shí)我們是走出去的第一輪，都是大央企，去幫他們做基建項(xiàng)目，建水泥廠、玻璃廠。那時(shí)候我們就遇到了自己人卷自己人的情況，一個(gè)是集團(tuán)和集團(tuán)之間卷，另一個(gè)就是一個(gè)集團(tuán)里面好幾個(gè)不同的子公司也去卷同一個(gè)項(xiàng)目。我們第一輪先把外國(guó)人打跑了，外國(guó)人沒(méi)辦法跟我們卷；第二輪呢，就是我們中國(guó)企業(yè)再自己卷一遭，基本把這個(gè)項(xiàng)目卷得就不賺錢了。

我有時(shí)候出國(guó)看到過(guò)去做的那些項(xiàng)目，像一些地區(qū)的水泥廠、玻璃廠，現(xiàn)在人家都賺大錢，但坦率來(lái)講，我們當(dāng)年承建的時(shí)候賺的錢卻很少。有時(shí)候心里真的很難受，不愿意看那些項(xiàng)目，都是我們當(dāng)年辛辛苦苦做的。

后來(lái)，世界銀行有一位中國(guó)官員碰到我，跟我說(shuō)了一件事，聽(tīng)得我心里特別不是滋味。他說(shuō)，海外有家企業(yè)，到處在介紹“經(jīng)驗(yàn)”。什么經(jīng)驗(yàn)?zāi)兀烤褪侨绾巫屩袊?guó)的企業(yè)打價(jià)格戰(zhàn)，反反復(fù)復(fù)地跟中國(guó)企業(yè)談，一輪一輪地把價(jià)格壓到最低。還有，怎么利用他們國(guó)家的賣方信貸，讓中國(guó)的錢、中國(guó)的設(shè)備安裝，最后我們給他們建了工廠，他們賺了錢再慢慢還。人家把這套“如何對(duì)付中國(guó)企業(yè)”的方法總結(jié)成經(jīng)驗(yàn)，到處推廣。

我當(dāng)時(shí)聽(tīng)完以后心里很難受。他講的是對(duì)的，確確實(shí)實(shí)，人家是把這個(gè)東西當(dāng)成經(jīng)驗(yàn)來(lái)對(duì)付我們的。所以我就覺(jué)得，我們的大企業(yè)之間，不要出去打仗；我們大集團(tuán)內(nèi)部，各個(gè)子公司之間，也不要打仗。

后來(lái)我在中國(guó)建材是怎么做的呢？我就“切西瓜”。

我當(dāng)時(shí)有11個(gè)工程公司做水泥，那我就把全球市場(chǎng)切成一個(gè)個(gè)西瓜，誰(shuí)去印度，誰(shuí)去埃及，誰(shuí)去俄羅斯，誰(shuí)去東南亞，誰(shuí)去南美，誰(shuí)去非洲，一人分一塊地，你在那片給我精耕細(xì)作，不許再打仗，不許再去扎堆。

我記得有一次海外有中型水泥項(xiàng)目，我一看招投標(biāo)的價(jià)格，差點(diǎn)暈過(guò)去。為什么呢？因?yàn)橥稑?biāo)的全是中國(guó)企業(yè)，大家報(bào)的標(biāo)書(shū)五花八門。我當(dāng)時(shí)就覺(jué)得這不行，把大家叫來(lái)開(kāi)會(huì)，說(shuō)不能再這么干了。

當(dāng)然了，這些都是我們過(guò)去摸爬滾打一步步走過(guò)來(lái)的，也可以說(shuō)是交的學(xué)費(fèi)。但你不能永遠(yuǎn)交下去，得吃一塹長(zhǎng)一智。到了今天，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該成熟了，應(yīng)該用成熟的競(jìng)爭(zhēng)去從事國(guó)內(nèi)和海外的競(jìng)爭(zhēng)，不應(yīng)該再沿用20年前、30年前那種原始的打法了。

不卷的企業(yè)，有什么共性？

陳為：您當(dāng)會(huì)長(zhǎng)期間走訪了700多家企業(yè)，這里面肯定也有大量不卷的企業(yè)，您印象比較深的有哪些？

宋志平：不卷還做得特別好的企業(yè)，真的讓我很欣慰。我前不久去了魯花花生油。食用油行業(yè)卷得很厲害，很多大企業(yè)利潤(rùn)率只有1%。但魯花讓我大吃一驚，它只做花生油，市場(chǎng)占有率30%以上，做了200億的收入，居然有30多億的利潤(rùn)！董事長(zhǎng)跟我說(shuō)，“我不打價(jià)格戰(zhàn)，我做高端化，高油酸花生油。我知道我一降價(jià)能把他們都降死，市占率能超50%，但我也沒(méi)利潤(rùn)了，有什么意義呢？”這話水平很高。

做企業(yè)既要服務(wù)客戶，更得有效益。他還說(shuō)，對(duì)那些給他種花生的農(nóng)民，他每年算清成本后，總是在收購(gòu)價(jià)上再多給10%到20%的溢價(jià)，讓大家有利潤(rùn)。他沒(méi)學(xué)過(guò)博弈論，但他學(xué)過(guò)道德經(jīng)，他懂“為而不爭(zhēng)”的道理。

還有一家做LED的艾比森，國(guó)內(nèi)三家做LED的上市公司我都去過(guò)，他的效益是最好的。他不光在國(guó)內(nèi)做，70%都拿去出口，在美國(guó)、在歐洲，那些大型的LED廣告板都是他做的，國(guó)內(nèi)只銷30%。它是從設(shè)計(jì)研發(fā)和品牌市場(chǎng)兩端切入，采取輕資產(chǎn)，它的資產(chǎn)只有同行的六分之一，加工由一流的供應(yīng)商完成，它對(duì)外不打價(jià)格戰(zhàn)，對(duì)內(nèi)不欠供應(yīng)商錢，選擇質(zhì)量最好的供應(yīng)商，它很賺錢，并且沒(méi)有一分錢貸款。

還有像北新建材，做石膏板的，沒(méi)有太高的技術(shù)，但全國(guó)市場(chǎng)占有率70%，每年200來(lái)億收入，30到40億利潤(rùn)，常年非常穩(wěn)定。沒(méi)什么秘密，就是兩個(gè)“一貫”：質(zhì)量一貫的好，服務(wù)一貫的好，再加上不打價(jià)格戰(zhàn)。這就是常識(shí)，“質(zhì)量上上，價(jià)格中上，服務(wù)至上”。可很多企業(yè)犯的錯(cuò)誤就是違背這個(gè)常識(shí)，一打價(jià)格戰(zhàn)就紅眼，無(wú)度地打。

再比如南孚電池，做干電池的，大家都用過(guò)。我碰到公司的頭兒，問(wèn)他做不做動(dòng)力電池，他說(shuō)不做，就做那個(gè)小號(hào)的干電池。現(xiàn)在市場(chǎng)占有率做到了80%以上，效益很好，就是把一顆干電池做到了極致，沒(méi)有去轉(zhuǎn)行，沒(méi)有去搞別的，就是一直把一件事做到最好。

還有，中國(guó)巨石，做玻璃纖維的，為了避免在常規(guī)產(chǎn)品上內(nèi)卷，就去做高端的電子紗，用在現(xiàn)在的AI、算力集成電路板上，賺了很多錢，股票也大漲。

陳為：其實(shí)做好定位跟創(chuàng)新，都有機(jī)會(huì)。您剛才講的這些典型的不卷企業(yè)的標(biāo)桿，我發(fā)現(xiàn)它們底層上都有相似之處：普遍不拼價(jià)格，拼價(jià)值；都有很強(qiáng)的生態(tài)觀，著眼長(zhǎng)期；都在技術(shù)和用戶體驗(yàn)上下功夫，而且企業(yè)的價(jià)值觀和文化格局都比較好。

宋志平：還可以給你舉個(gè)例子。在寧波有一個(gè)房地產(chǎn)公司叫江山萬(wàn)里，雖然我沒(méi)去過(guò)，但我研究過(guò)它。他是2017年才做房地產(chǎn)，那時(shí)候房地產(chǎn)已經(jīng)開(kāi)始下行了，他那個(gè)時(shí)候進(jìn)入，現(xiàn)在在寧波做到了第一名。他的房子賣得挺貴，大家都愿買，供不應(yīng)求，因?yàn)樗谡麄€(gè)社區(qū)里邊的一系列服務(wù)是別人都沒(méi)有的。

你看房地產(chǎn)目前在深度調(diào)整，那為什么還冒出來(lái)一個(gè)江山萬(wàn)里？他做100多億的收入，不是大公司，但是他賺不少的錢。怎么能夠把一件事做得這么好？這就是差異化、高端化、也品牌化了。在很多很難做的行業(yè)里邊，有人就能做得特別好。

歸結(jié)起來(lái)就是我常講的“四化”：差異化、細(xì)分化、高端化和品牌化。

像湘鋼，不做普通螺紋鋼，專做高端汽車鋼板和硅鋼片，行業(yè)普遍虧損時(shí)，一年居然能賺160億的利潤(rùn)，讓我很吃驚。海天味業(yè)，它一年也賺六十多億的利潤(rùn)，做醬油能做出100種，老年人、小孩、炒菜、海鮮的都不一樣，細(xì)分之后就有合理價(jià)格。

最近我去了江淮汽車，他做的尊界S800能賣到100多萬(wàn)，它原來(lái)是個(gè)虧損的企業(yè)，市值只有500億，后來(lái)和華為合作推出了高端汽車，市值最高能到1300億。剛才講到奇瑞，我在中東卡塔爾多哈看到他的捷途，大街上兩種車，一種路虎，一種就是捷途。捷途在那賣多少錢呢？50萬(wàn)還要加點(diǎn)錢才能買到。有品牌，才有價(jià)值。

陳為：上次訪談時(shí)您講這個(gè)“四化”，我看有不少老板留言說(shuō)，做高端化需要資源，我是小企業(yè)，沒(méi)有資源，該怎么辦？

宋志平：這也是大家的一個(gè)認(rèn)知問(wèn)題。小企業(yè)可能做的是一個(gè)小產(chǎn)品，但這小產(chǎn)品是不是也能做到高端呢？是不是也要把它做好呢？比如說(shuō)，我印這一本書(shū)，能不能做到最好？大家覺(jué)得中信出版社的書(shū)賣相很好，一翻開(kāi)印得非常之好，這就是高端，機(jī)械工業(yè)出版社，也是這樣。但這些企業(yè)大嗎？不大，但它出書(shū)也能出得很前衛(wèi)、很高端。

所以，這個(gè)時(shí)代靠規(guī)模、低成本、低價(jià)格的經(jīng)營(yíng)范式已經(jīng)結(jié)束了。今天企業(yè)想生存，必須靠創(chuàng)新，靠這“四化”去創(chuàng)造價(jià)值。這跟企業(yè)大小沒(méi)關(guān)系，專精特新就是差異化，小企業(yè)照樣可以做高端。

年輕企業(yè)家是未來(lái)，社會(huì)應(yīng)該包容

陳為：有一個(gè)年輕企業(yè)家上過(guò)您的課，追覓科技的俞浩，近段時(shí)間挺受關(guān)注。他們技術(shù)不錯(cuò)，全球化做得也好，但外界有些不同聲音。您怎么看這位企業(yè)家？

宋志平：俞浩是我在中國(guó)青年企業(yè)家協(xié)會(huì)“未來(lái)領(lǐng)航者計(jì)劃”培訓(xùn)班做導(dǎo)師時(shí)帶的學(xué)生。他非常用功、聰慧，是做高速電機(jī)起家的，現(xiàn)在做掃地機(jī)器人。我欣賞他主要有幾點(diǎn)：第一，他主要做海外市場(chǎng)；第二，他一上來(lái)就切入高端市場(chǎng)，而不是低價(jià)低質(zhì)做完再升級(jí)，這就是我講的品牌化、高端化；第三，他利用中國(guó)強(qiáng)大的制造能力，自己做技術(shù)研發(fā)和品牌通路，從“微笑曲線”兩端切入，通過(guò)整合和提升中國(guó)制造業(yè)而開(kāi)發(fā)出高端產(chǎn)品。

對(duì)于俞浩，或者說(shuō)對(duì)于年輕一代企業(yè)家，我覺(jué)得我們老一輩不能總用過(guò)去的眼光去評(píng)判。我當(dāng)年做建材時(shí)只有20億收入，哪能想到后來(lái)做成世界500強(qiáng)？所以這些年輕人有夢(mèng)想，不管最后能不能完全實(shí)現(xiàn)，有理想總比沒(méi)理想好，總比躺平、無(wú)所作為、抱怨強(qiáng)。你看現(xiàn)在，像梁文鋒、王興興，還有王寧這些年輕人，真的了不起。

我看媒體上對(duì)俞浩的看法也越來(lái)越正面。一個(gè)社會(huì)，不應(yīng)該戾氣十足，要積極、包容，允許年輕人敢想敢為。不要輕易嘲笑別人的夢(mèng)想，要包容企業(yè)家的個(gè)性。我們既然欣賞馬斯克，就不能葉公好龍，說(shuō)不定這里面就有未來(lái)的中國(guó)馬斯克，至少他代表一種可能性。

并購(gòu)重組，如何做好文化整合？

陳為：您是中國(guó)并購(gòu)領(lǐng)域的資深專家，反內(nèi)卷離不開(kāi)并購(gòu)重組，提升產(chǎn)業(yè)集中度。并購(gòu)界有個(gè)“七七定律”：70%的并購(gòu)會(huì)失敗，其中70%是因?yàn)槲幕诤鲜　Ｄ谖幕诤仙嫌惺裁葱牡茫?/p>

宋志平：反內(nèi)卷是個(gè)系統(tǒng)工程。提高集中度，并購(gòu)重組是關(guān)鍵一招。西方這100年里經(jīng)歷了五次重組浪潮，從橫向到縱向，再到多元化和全球化。但重組確實(shí)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最高級(jí)的藝術(shù)，早期成功率只有25%，現(xiàn)在全球大概有50%。

重組需要重視兩點(diǎn)：一是戰(zhàn)略層面，不能是簡(jiǎn)單的“拉郎配”，要講協(xié)同效應(yīng)；二就是整合，這也是最難的。我在書(shū)里講了五大整合：機(jī)構(gòu)整合、業(yè)務(wù)整合、管理整合、市場(chǎng)整合，而最重要的是文化整合。文化是什么？是集體記憶，甚至是老板的價(jià)值觀。兩家企業(yè)財(cái)務(wù)并了，人馬上要一起辦公，但深層次的記憶和理念沒(méi)融合，那是不行的。

我當(dāng)年整合中國(guó)建材和國(guó)藥集團(tuán)，幾乎每個(gè)企業(yè)都去“布道”，給他們講清楚價(jià)值觀。小企業(yè)整合相對(duì)容易，無(wú)條件接受大企業(yè)的文化就行。但大企業(yè)和大企業(yè)整合，就得融合，把各自文化里閃光的亮點(diǎn)和新故事結(jié)合起來(lái)。就像寶鋼和武鋼整合成寶武，是把十大鋼廠的優(yōu)秀基因融合，形成一個(gè)新的共同記憶。海信這些年國(guó)內(nèi)外連續(xù)整合了多家大企業(yè)，無(wú)一失敗，賈少謙告訴我，成功最后的結(jié)論就是文化整合成功。

當(dāng)然，并購(gòu)需要錢。最近發(fā)改委說(shuō)要設(shè)立1萬(wàn)億的并購(gòu)基金，我非常贊成。德國(guó)人曾跟我說(shuō)，我們做了一百年汽車，也就三個(gè)企業(yè)，你們經(jīng)濟(jì)規(guī)模大不了十倍，那三十家差不多了，可現(xiàn)在有一百多家。這就是問(wèn)題，我們需要用并購(gòu)來(lái)提高集中度。國(guó)家出手，支持行業(yè)并購(gòu)重組，消滅落后產(chǎn)能，解決員工安置等后顧之憂，這非常有遠(yuǎn)見(jiàn)，也是“有為政府”在當(dāng)前階段發(fā)揮關(guān)鍵作用的體現(xiàn)。

中國(guó)企業(yè)，應(yīng)轉(zhuǎn)變“經(jīng)營(yíng)范式”

陳為：您近年來(lái)筆耕不輟，每年都有著述問(wèn)世。通過(guò)《反內(nèi)卷》這本新書(shū)，您希望向企業(yè)家傳達(dá)什么心得、理念？

宋志平：這本書(shū)是在三個(gè)維度上展開(kāi)的。第一個(gè)是宏觀領(lǐng)域，政府層面，政策該怎么做。第二個(gè)是中觀領(lǐng)域，行業(yè)協(xié)會(huì)該怎么做，怎么發(fā)揮好自律作用。第三個(gè)是微觀領(lǐng)域，大企業(yè)怎么帶頭，中小企業(yè)怎么做到合規(guī)、不做價(jià)格破壞者。

這不是一本空講理論的書(shū)，里面有我過(guò)去操作過(guò)的經(jīng)驗(yàn)，也有我走訪700多家企業(yè)看到的最新實(shí)踐。我去鋼鐵、光伏、汽車，跟這些行業(yè)的企業(yè)家一個(gè)一個(gè)深度對(duì)話交流，書(shū)里的道理都是以事講理，有根據(jù)的。

我最想讓大家真正認(rèn)識(shí)到內(nèi)卷的危害。這是一種情懷。我70歲了，不在產(chǎn)業(yè)一線了，為什么還這么研究？因?yàn)檫@是當(dāng)下中國(guó)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)大題，過(guò)不了這一關(guān)，很多問(wèn)題都解決不了。你看今年兩會(huì)上，董明珠、李書(shū)福、李東升、劉漢元，大家都在講這個(gè)問(wèn)題。

這本書(shū)不是空想的理論，是從實(shí)踐里長(zhǎng)出來(lái)的。我真正的目的是想從思想根源上讓大家明白，內(nèi)卷是惡性競(jìng)爭(zhēng)，是毀滅價(jià)值。我們必須從惡性競(jìng)爭(zhēng)走向價(jià)值共創(chuàng)。

我特別想強(qiáng)調(diào)，反內(nèi)卷不是反競(jìng)爭(zhēng)，我本人就是充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)主義者。我們只是反對(duì)無(wú)度的、毀滅性的惡性競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)哲學(xué)講求“度”，節(jié)儉、勤奮、競(jìng)爭(zhēng)都是好事，但過(guò)度了就會(huì)走向反面。過(guò)度節(jié)儉抑制消費(fèi)，過(guò)度勤奮導(dǎo)致過(guò)剩，過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)就是內(nèi)卷。

我們過(guò)去學(xué)邁克爾·波特的“成本領(lǐng)先”，那是在短缺經(jīng)濟(jì)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)時(shí)代。而今天，我們已經(jīng)到了質(zhì)量經(jīng)濟(jì)、價(jià)值經(jīng)濟(jì)時(shí)代，要學(xué)邁克爾·波特的“差異化”。經(jīng)營(yíng)范式要變，要從成本導(dǎo)向轉(zhuǎn)向價(jià)值導(dǎo)向，從規(guī)模速度轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益。哪個(gè)行業(yè)能早一點(diǎn)轉(zhuǎn)過(guò)這個(gè)彎，早過(guò)這一關(guān)，哪個(gè)行業(yè)就能早一天良性發(fā)展。否則，今天過(guò)剩的是光伏、汽車，明天可能就是機(jī)器人、低空經(jīng)濟(jì)，無(wú)論什么好產(chǎn)業(yè)，都會(huì)被同一種邏輯拖入內(nèi)卷的泥潭。

所以，我希望這本書(shū)能帶來(lái)一場(chǎng)認(rèn)知改變。如果大家讀完，都從心底覺(jué)得“我不想卷了”，這比什么都重要。改變認(rèn)知，事在人為。我們常講，解鈴還須系鈴人，我們既然會(huì)卷，也一定會(huì)反內(nèi)卷。