民企如何做好交接班？一位管院學者三十年的觀察與思考

“浙里洞見”

ZJUSOM

當前，中國民營經(jīng)濟正處在一個波瀾壯闊的歷史交匯點。一方面，中國民營企業(yè)正迎來“交接班高峰”，改革開放后成長起來的第一代創(chuàng)業(yè)者普遍進入代際交接的關鍵期，據(jù)統(tǒng)計，未來5-10年將有超60%的家族企業(yè)面臨代際傳承挑戰(zhàn)。如何將凝聚著創(chuàng)業(yè)者智慧與心血的財富、事業(yè)和價值觀有效傳遞至新生代手中，并賦能他們駕馭未來復雜挑戰(zhàn)，已成為關乎家族基業(yè)長青與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心命題。

另一方面，在全球經(jīng)濟格局深刻調整、科技革命與產(chǎn)業(yè)變革加速演進的今天，家族企業(yè)正迎來深刻的戰(zhàn)略轉型期，企業(yè)轉型升級的壓力空前迫切。傳承與轉型，這兩大時代課題疊加，構成了中國家族企業(yè)必須面對的雙重挑戰(zhàn)。

圖片來源：?千庫網(wǎng)

與此同時，政策與學術界也對此給予了前所未有的關注。“家族企業(yè)”作為一種重要經(jīng)濟形態(tài)的獨特性與價值正獲得廣泛認可，越來越多的人意識到，真正的家族傳承，是物質財富與精神價值的雙重永續(xù)，制度化傳承不僅關乎企業(yè)傳續(xù)，也關系到民營經(jīng)濟穩(wěn)定性和競爭力。

在此背景下，家族企業(yè)的傳承與轉型面臨著怎樣的挑戰(zhàn)和機遇？浙商家族在平穩(wěn)傳承中有哪些寶貴經(jīng)驗？如何系統(tǒng)、穩(wěn)健地完成代際交替與治理升級，實現(xiàn)“家業(yè)長青”？浙江大學管理學院教授、企業(yè)家學院院長陳凌在近日的一次演講中從家族治理的角度出發(fā)，為正處于代際交替關鍵節(jié)點的中國家族企業(yè)提供了系統(tǒng)性的思考框架與實踐路徑。

學者簡介

陳凌，浙江大學管理學院教授、博士生導師，浙大管院企業(yè)家學院院長，浙江大學全球浙商研究院副院長。

本期【浙里洞見】，讓我們從陳凌教授第一人稱的講述中，尋找家族企業(yè)順利傳承與轉型的答案。

01

我的三十年求索：

家族企業(yè)的中國之路與未來曙光

回顧近三十年來研究家族企業(yè)的歷程，我內心充滿激動。家族企業(yè)這個話題，是伴隨著改革開放后民營經(jīng)濟的誕生而出現(xiàn)的，我作為一名研究者，有幸成為了這段歷史的見證者和參與者。

我的研究之路始于德國。1995年，我在德國柏林洪堡大學獲得經(jīng)濟學博士學位。留學期間，我觀察到德國存在大量家族企業(yè)，我的同學甚至曾熱情地邀請我們去他家，展示其家族的歷史檔案。

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這種開放與傳承的意識，與我回國后看到的、往往保持低調的民營企業(yè)形成了鮮明對比。這種反差促使我思考：中國民營企業(yè)的未來將走向何方？尤其在90年代，與我交流的企業(yè)家們最常問的兩個問題是：“改革開放政策會不會變？”以及“我能不能把企業(yè)交給我的孩子？”

這些問題背后，是中國人深厚的家族發(fā)展愿望與對企業(yè)未來的關切。正是這些樸素的疑問，讓我最終選擇了家族企業(yè)作為我畢生研究的方向。

1

何為家族企業(yè)？

超越所有權與經(jīng)營權的夢想合一

在我的研究中，首先需要厘清一個基本概念：什么是家族企業(yè)？定義有很多，例如由家族創(chuàng)辦、所有、經(jīng)營。但在我看來，最核心的一點，是這個家族有一種強烈的愿望，要將這份事業(yè)作為家族最重要的使命代代相傳。從某種意義上說，家族企業(yè)是家族事業(yè)與家族夢想的合一。當企業(yè)家將企業(yè)視為自身夢想的延伸時，自然希望將其托付給最親近的家人。

圖片來源：?千庫網(wǎng)

然而，公眾輿論常常對家族企業(yè)存在誤解。媒體熱衷于報道負面案例，使得一些家族企業(yè)仿佛成了“過街老鼠”。但根據(jù)我大量的研究，一個清晰的規(guī)律是：優(yōu)秀的家族企業(yè)其實比公眾公司更具持久性和卓越表現(xiàn)，而公眾公司又優(yōu)于糟糕的家族企業(yè)。這意味著，家族企業(yè)本身并非問題，問題在于如何使其變得優(yōu)秀。全球大多數(shù)企業(yè)是家族企業(yè)，例如美國90%以上的企業(yè)是家族所有。

因此，助力家族企業(yè)從可能模糊、問題頻出的狀態(tài)，邁向優(yōu)秀和可持續(xù)這一命題，顯得尤為重要。

2

基業(yè)長青：

偉大企業(yè)與長壽家族的共通密碼

在管理學中，《基業(yè)長青》這本書總結了偉大公司的八個特點：利潤之上的追求、保存核心并刺激進步、長遠戰(zhàn)略規(guī)劃、完善治理結構、開放文化、培養(yǎng)接班人、良好溝通、永葆創(chuàng)業(yè)精神。

我欣喜地發(fā)現(xiàn)，這些特質與全球那些杰出的家族企業(yè)高度重合。成千上萬存活百年、兩百年的長壽企業(yè)，往往是從優(yōu)秀的家族企業(yè)中成長起來的。它們大多是默默無聞的“隱形冠軍”，深耕于某一專業(yè)領域。這給了我巨大的鼓舞：中國未來的長壽企業(yè)，其實已經(jīng)在路上。他們或許不為大眾熟知，但正以其專注和長期主義精耕細作。

圖片來源：?千庫網(wǎng)

很多人討論中國家族企業(yè)時，常陷入“富不過三代”的宿命論。但請大家注意這句古語的前半部分：“道德傳家，十代以上；耕讀傳家次之，詩書傳家又次之；富貴傳家，不過三代。”這說明，依靠家業(yè)永續(xù)和文化傳承的家族，能夠超越三代。中國歷史上不乏這樣的例子。通過對全球長壽企業(yè)的研究，我總結了三種典型形態(tài)：

工匠家族

家傳工藝，代代深耕。我曾訪問意大利一個工匠家族，他們因技藝傳承而自豪，家族成員樂在其中。

創(chuàng)新家族

在特定領域精耕形成獨特治理模式，如德國的科德堡家族，歷經(jīng)數(shù)代實現(xiàn)了所有權與經(jīng)營權的完全分離。

金融家族

專注于投資與資本運營，形態(tài)靈活。如瑞典瓦倫堡家族，美國摩根家族，歐洲羅斯柴爾德家族。

3

雙重挑戰(zhàn)與系統(tǒng)認知的缺失

當前，中國家族企業(yè)正面臨傳承（代際更替）與轉型（適應新時代）的雙重挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)可以從四個維度看：人（個人）、家（家庭）、企（企業(yè)）、社（社會）。具體問題包括：子女是否愿接班？如何有序接班？如何擁抱科技革命？如何避免財富毀了子女未來？

但我認為，最關鍵的挑戰(zhàn)在于第四點：對傳承與治理缺乏系統(tǒng)的認知。這指的是兩代人，甚至同代家族成員之間，對未來的家族傳承與轉型缺乏共同的理解和規(guī)劃。這是我接觸過的許多家族面臨的共性問題。

圖片來源：?千庫網(wǎng)

我們需要從健康觀（內在生命力與外在韌性）、系統(tǒng)觀（人、家、企、社聯(lián)動）和成長觀（動態(tài)發(fā)展）來看待這些問題。

回顧我的三十年研究，我深信，中國家族企業(yè)正迎來歷史性的機遇。理解其本質，正視挑戰(zhàn)，把握政策東風，我們完全有能力走出一條具有中國特色的家族企業(yè)傳承與發(fā)展之路。這條路，需要企業(yè)家們的智慧與堅守，也需要我們這些研究者的共同努力。

02

我的案例觀察：

傳承之道與浙商智慧

在多年的調研中，我深入接觸了許多中國的家族企業(yè)，尤其是浙商群體。他們的實踐給了我豐富的滋養(yǎng)。現(xiàn)在，我想以第一人稱的視角，分享幾個令我印象深刻的案例，以及我從中學到的關于傳承的智慧。

1

萬事利：

母女傳承與絲綢情緣

在杭州萬事利集團的案例中，我看到了傳統(tǒng)觀念被打破的勇氣與智慧。創(chuàng)始人沈愛琴女士有兩個女兒。在股權設計上，她讓兩個女兒控股，兩個女婿各以職業(yè)經(jīng)理人的身份參與企業(yè)經(jīng)營。這種方式既保證了家族的核心控制權，又為職業(yè)化管理（女婿李建華先生擔任總裁）留下了空間，實現(xiàn)了家族控股與職業(yè)化管理的良好結合。

陳凌與萬事利集團有限公司董事長屠紅燕的合影

令我感動的是屠紅燕夫婦對事業(yè)的熱愛。李建華先生是江蘇工學院的畢業(yè)生，深愛絲綢事業(yè)。屠紅燕告訴我，他們二人能走到一起、默契工作，正是因為對絲綢共同的價值觀和愛好，以及傳承中國五千年絲綢文化的使命。

沈愛琴女士于2016年去世，雖然當時沒有成文的家族憲法，但一些家族的規(guī)矩代代相傳。她本身就是家族第六代絲綢傳人，這種工匠精神無聲地流淌在后代的血液中。萬事利注重增長質量而非速度，于2021年在深交所上市，并有條不紊地培養(yǎng)著包括職業(yè)經(jīng)理人在內的接班人團隊。

這個案例告訴我，傳承的成功在于打破窠臼、明確權責，并以共同的文化使命為基石。

2

方太：

創(chuàng)業(yè)式傳承與家文化的升華

寧波方太的茅氏父子，則為我展示了“創(chuàng)業(yè)式傳承”的典范。父親茅理翔先生最初做的是點火槍，而兒子茅忠群（一位60后的上海交大碩士）并沒有簡單地接手父親的事業(yè)。

他通過市場調研，發(fā)現(xiàn)了油煙機這個洋品牌未能滿足中國家庭需求的市場空白，從而共同創(chuàng)立了方太品牌。我經(jīng)常與茅氏父子交流，深感企業(yè)家選擇賽道時需要長遠眼光。他們的傳承過程堪稱教科書式的“帶三年、幫三年、看三年”：

帶三年

兒子主攻新產(chǎn)品開發(fā)，參與管理；母親負責財務、采購、生產(chǎn)；父親總體負責。

幫三年

兒子全面負責開發(fā)與營銷；父親主外。

看三年

兒子全面負責，父親退居二線，著書立說，并最終將董事長之位交予兒子。

方太交接班“帶-幫-看”三部曲

圖片來源：陳凌演講PPT

他們通過家庭會議、“約法三章”和“口袋理論”來處理家族與企業(yè)關系。

尤其令我贊賞的是方太的治理模式：在所有權上強化家族制（至今兩代人四人100%控股），在經(jīng)營權上淡化家族制（大力引進職業(yè)經(jīng)理人）。企業(yè)里現(xiàn)在只有茅忠群一位家族成員。他們的最高決策機構是家族委員會，堅持“長期主義”和“價值經(jīng)營”，不打價格戰(zhàn)，不做貼牌。

圖片來源：方太官網(wǎng)

方太的文化更是深入人心，全員踐行“五個一”（立一個志、讀一本經(jīng)、改一個過、行一次孝、日行一善）。在如此艱難的市場環(huán)境下，方太仍能保持快速增長，其企業(yè)文化功不可沒。茅忠群雖然才50多歲，但已開始規(guī)劃第三代傳承，這種遠見令人欽佩。

我特別喜歡研究企業(yè)背后的家族歷史。茅理翔先生從小就給子女講述創(chuàng)業(yè)故事，播下“未來共同創(chuàng)辦茅氏集團”的種子。

方太的成功，在于將使命驅動的家族與使命驅動的企業(yè)完美結合，家族愿景與企業(yè)愿景、家族治理與企業(yè)治理相互呼應。他們提出的“因愛偉大”的價值觀，展現(xiàn)了極高的格局。

陳凌與茅理翔、茅忠群的合影

我很榮幸，在我撰寫《茅理翔：創(chuàng)業(yè)式傳承》一書時，能與他們父子在“因愛偉大”的牌匾下合影，這張照片就放在書的第二頁。

3

傳承的規(guī)律與模式探索

從這些案例和更廣泛的研究中，我總結出一些規(guī)律。比如，傳承的最佳窗口期是第一代50-60歲、第二代23-33歲時。此時一代經(jīng)驗豐富尚有余力，二代學成歸來充滿朝氣。

傳承模式也絕非單一：

福耀玻璃曹暉

經(jīng)歷了離開企業(yè)獨立創(chuàng)業(yè)，再被父親請回接班的曲折過程，這是一種深度歷練后的傳承規(guī)劃。

山東魯南制藥

創(chuàng)始人趙志全的女兒是留美法學博士，但因醫(yī)藥行業(yè)高度專業(yè)，他選擇了非血緣傳承，由一位優(yōu)秀的副總接班，這體現(xiàn)了務實與胸懷。

這些案例都告訴我們，傳承無定法，核心在于找到最適合家族與企業(yè)實際情況的道路。接班人不一定非得是主要經(jīng)營者，能夠擔任好所有權的守護者、核心價值觀的傳承者，同樣至關重要。

圖片來源：?千庫網(wǎng)

通過對這些鮮活案例的深入觀察，我堅信，中國家族企業(yè)的傳承實踐正在形成自己獨特的智慧。浙商們的探索，無論是在打破傳統(tǒng)、創(chuàng)新模式還是文化建設上，都為我們提供了寶貴的經(jīng)驗。

作為研究者，我的使命就是將這些散落的珍珠串成項鏈，讓更多的家族企業(yè)能夠從中汲取力量，找到屬于自己的傳承之光。

03

我的的理想藍圖：

“榕樹模型”和“智慧百花園”

經(jīng)過數(shù)十年的研究與思考，我和我的團隊逐漸勾勒出一幅關于家族企業(yè)永續(xù)發(fā)展的理想藍圖，這個藍圖的核心是“榕樹模型”。

1

傳承的四項基本原則

家族企業(yè)如何實現(xiàn)平穩(wěn)過渡？我們總結了四項基本原則：

全面系統(tǒng)工程原則

我始終強調，傳承是涉及家族、企業(yè)、財富、精神的多維系統(tǒng)工程。必須要有系統(tǒng)思維，起步要早，進程要穩(wěn)。

家族主導傳承原則

我常常對家族說：傳承的鑰匙在你們自己手中。需要兩代人學會相互傾聽，共同梳理愿景。

“治未病，事先定規(guī)則”原則

這是中國傳統(tǒng)的智慧。家族面臨的許多挑戰(zhàn)有規(guī)律可循，必須未雨綢繆，通過家族議事規(guī)則、家族憲章等制度化建設來防范風險。

流程化管理原則

傳承應遵循情（情感）、理（結構）、法（工具） 的次序。要分階段培養(yǎng)接班人，一代的覺悟和二代的成長同等重要。

圖片來源：?千庫網(wǎng)

2

傳承規(guī)劃的五大步驟與鐵三角

我們將傳承規(guī)劃分解為一個動態(tài)循環(huán)的五大步驟：

傳承規(guī)劃的五大步驟

圖片來源：陳凌演講PPT

溝通、共同學習與構思：

利用傳承這個契機，改善往往不暢的代際溝通。先解決“為什么傳承”（Why）的共識問題。

傳承模式與頂層結構設計：

共同探索“傳承成什么樣”（What），設計適合的治理結構。

尋找突破點與落地傳承方案：

一代可從家庭建設入手，二代可從具體項目（如數(shù)字化、新品牌）突破。

執(zhí)行與磨練：

在此，我特別推崇“傳承鐵三角”的模式——即一代、二代與資深高管或傳承顧問（教練）的穩(wěn)定結構。第三方能有效緩沖兩代人直接溝通的壓力，提升溝通質量。

反饋、調整與兩代磨合：

傳承不是一勞永逸的，是一個需要持續(xù)調整的長期過程。

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我心中的理想模型：

家族成長的榕樹

榕樹的形象給了我們團隊極大的啟發(fā)，從而推出了“家族成長的榕樹模型”。這個模型分為三部分：

樹根（家族系統(tǒng)）

這是根本，是滋養(yǎng)家族的源泉。包括家族歷史、文化遺產(chǎn)、家風、價值觀和家族關系等無形財富。它深藏不露，卻決定了家族能否抵御風雨。

樹干與樹枝（治理與資源系統(tǒng)）

這是家族的頂層的治理結構和核心資源，包括家族教育、領導力、股權結構等。它支撐著家族向上發(fā)展。

樹葉與果實（事業(yè)系統(tǒng)）

這是家族各項事業(yè)開花結果的體現(xiàn)，包括家族企業(yè)、投資、慈善等。

家族企業(yè)成長的榕樹模型

圖片來源：陳凌演講PPT

我選擇榕樹，因為它有兩個特點恰好契合華人家族：其一，落地生根。榕樹的氣根接觸到土壤就能長成新樹干，這很像我們的“諸子均分”傳統(tǒng)，每個子女都有機會為家族事業(yè)做出貢獻，無論是商業(yè)創(chuàng)業(yè)還是社會公益，都是對家族的福報。其二，獨木成林。一棵榕樹最終能形成一片樹林，這象征著我們華人家族追求的不是單一接班人的傳承，而是枝繁葉茂、生生不息的家族共同體。

4

我的夢想：

共建家族企業(yè)智慧百花園

我所在的浙江大學管理學院企業(yè)家學院，我們的夢想就是打造一個家族企業(yè)的智慧百花園。我們希望整合學界、咨詢界、金融界等各方力量，形成一個健康的生態(tài)系統(tǒng)，共同助力中國家族企業(yè)的傳承與發(fā)展。我們也陸續(xù)出版了一些研究成果，如《家族企業(yè)治理》、《中國式創(chuàng)業(yè)家庭》、《治理傳承頂層結構》等，希望拋磚引玉，得到大家的批評指正。

陳凌團隊出版的一些書籍

我深信，中國深厚的傳統(tǒng)文化將在家族傳承中煥發(fā)新的生命力。我們批判地繼承家族觀念中的精華，尤其重視“立德”的根本。這份德性，終將轉化為家族長遠的福報。希望在我們的共同努力下，更多的家族企業(yè)能像榕樹一樣，扎根深厚，枝繁葉茂，獨木成林！

浙江大學管理學院長期深耕家族企業(yè)研究，致力于回答民營企業(yè)傳承與轉型的時代命題。陳凌教授及其團隊三十年學術深耕，推動傳承治理從經(jīng)驗走向系統(tǒng)、從個案走向共識。

未來，學院將繼續(xù)依托企業(yè)家學院等平臺，深化“產(chǎn)學研用”協(xié)同，構建家族企業(yè)健康發(fā)展的知識體系與賦能生態(tài)。我們愿持續(xù)攜手企業(yè)家、傳承人與各界伙伴，共同梳理中國式家族的治理智慧，培育富有家國情懷、創(chuàng)新精神與傳承使命的新時代企業(yè)家，為中國民營經(jīng)濟的基業(yè)長青與高質量發(fā)展貢獻浙大管院的思想力量與實踐支持。

傳承路上，我們既是觀察者，更是同行者。

*演講內容由“張中鋒三原則”公眾號整理

編輯排版：伍梁永

審核：佟慶、陳凌