保健酒第一股,加速跌落

海南椰島曾經風光無兩，如今卻面臨著退市警示的尷尬。

4月12日，海南椰島再發公司股票可能被實施退市風險警示的第三次風險提示公告。也就是再有十余天，就要揭曉海南椰島會不會被ST的命運了。

從海南椰島的公告來看，若無奇跡出現，是很難逆天改命了。

經海南椰島（集團）股份有限公司（下稱“公司”）財務部門初步測算，預計公司 2024 年度實現利潤總額-12,900 萬元，預計 2024 年年度實現歸屬于母公司所有者的凈利潤為-14,200 萬元，歸屬于母公司所有者的扣除非經常性損益后的凈利潤為-15,000 萬元。預計 2024 年年度實現營業收入 20,500 萬元，扣除與主營業務無關的業務收入和不具備商業實質的收入后的營業收入為 20,200 萬元，低于 3 億元。

根據《上海證券交易所股票上市規則》第9.3.2 條第一款第（一）項“最近一個會計年度經審計的利潤總額、凈利潤或者扣除非經常性損益后的凈利潤孰低者為負值且營業收入低于 3 億元，或追溯重述后最近一個會計年度利潤總額、凈利潤或者扣除非經常性損益后的凈利潤孰低者為負值且營業收入低于 3 億元”的規定，公司股票將在 2024 年年度報告披露后可能被實施退市風險警示（*ST）。

看了一下海南椰島年報披露時間為2025年4月30日。

海南椰島為何一手好牌，打的如此糟糕？

或許，要從戰略迷失、管理動蕩與產品困境的三重絞殺說起。

從“保健酒第一股”到退市邊緣

輝煌的歷史寫在了官網上，海南椰島(集團)股份有限公司(以下簡稱“椰島集團”)前身為國營海口市酒廠，1953年建廠，1993年完成股份制改制,2000年在上海證券交易所上市(股票代碼:600238),是一家以保健酒、白酒產業為核心業務。

其核心產品椰島鹿龜酒曾以“央視廣告+禮品定位”模式，在2001年創下3.89億元銷售額的巔峰，占據公司總營收的71%。然而，2024年的業績預虧公告顯示，公司營收僅2.05億元，凈利潤虧損1.42億元，連續兩年營收低于3億元的退市紅線，市值較2021年高點縮水超80%。從行業標桿到退市邊緣，海南椰島的困境是戰略失誤、管理動蕩與產品競爭力衰退共同作用的結果。

戰略迷失：多元化的“偽命題”與主業空心化

海南椰島的戰略搖擺始于2015年“東方系”資本入主后的激進擴張。公司從保健酒主業轉向白酒、房地產甚至貿易領域，但均未形成有效協同：白酒布局的“折戟”：2021年與糊涂酒業合資成立椰島糊涂酒業，承諾5年注資50億元打造醬酒品牌，但因資金不足、信息披露違規被監管處罰，最終涉訴金額近3000萬元，2023年該子公司虧損676萬元。

房地產業務的“雙刃劍”：2018年通過出售陽光置業股權和辦公樓實現“保殼”，但2023年陽光置業仍是唯一盈利的參股公司。諷刺的是，公司一邊剝離地產資產，一邊又依賴其輸血，暴露戰略矛盾。

主業空心化：多元化消耗了有限資源，保健酒收入從2010年的16億元暴跌至2023年的1.44億元，鹿龜酒銷售額三年內縮水73%。管理層未能及時調整產品定位，錯失健康消費趨勢。

管理動蕩：股東更迭與高管頻繁離職的“信任黑洞”

海南椰島的管理層穩定性長期堪憂：股東結構復雜化：從國資控股到“東方系”資本，再到2023年海口國資接盤，實控人頻繁更迭導致戰略方向反復調整。例如，馮彪時代激進擴張，而國資入主后轉向聚焦主業，但執行效果滯后。

高管流失危機：2023年董事長王曉晴、總經理陳濤等核心高管集體辭職，中層及以上員工離職超60人，董事會秘書崗位頻繁空缺。管理層斷層導致政策執行效率低下，經銷商信心受挫。

治理缺陷：子公司出納非法侵占資金、信息披露違規等問題頻發，暴露內控漏洞。

產品困境：定位模糊與渠道失守

海南椰島的產品線在市場競爭中逐漸邊緣化：保健酒：固守禮品屬性，錯失健康化轉型，鹿龜酒依賴傳統禮品市場，未能適應年輕消費者對“輕養生”“即飲化”的需求。對比勁酒通過“健康小酒”定位和餐飲渠道滲透，2023年海南椰島線上銷售僅占3%，而勁酒線上占比超20%。

白酒業務：品類混亂與品牌力不足，公司同時布局醬香、濃香、清香白酒，但缺乏核心大單品。草本醬酒雖以“健康+醬酒”差異化定位切入市場，但2024年四季度才上市，錯過醬酒消費黃金期。

渠道短板：線下依賴華南成熟市場，華東拓展乏力；線上直播帶貨僅依賴個別網紅（如月亮哥、太原老葛），缺乏系統性布局。

員工侵占近2000萬資金的深層誘因

根據海南椰島2024 年 4 月 26 日公告:海南椰島于 2023 年 10 月發現，海南椰島子公司海南椰島酒業發展有限公司出納人員林某某，利用職務之便非法侵占公司資金，便立即向公安機關報案。

經向公安機關了解林某某非法侵占公司資金1986.11 萬元(最終以司法機構認定為準)。目前通過公安機關協助追繳，公司已收回資金 88.7 萬元，尚未收回資金約 1897.41 萬元。為彌補該事項對公司及股東造成的損失，公司第二大股東全德能源(江蘇)有限公司向公司出具《債務通知豁免函》，豁免截至2023 年 12 月 31 日對公司的借款本金及利息 1897.41 萬元，全額彌補該事項對公司造成的資金損失。公司將尚未追回的其他應收款全額計提損失，減少公司 2023 年度利潤總額 1897.41 萬元，股東對公司債權豁免計入資本公積 1897.41 萬元。

經查明，2024 年 4 月 27 日，海南椰島（集團）股份有限公司（以下簡稱公司）披露《關于子公司員工職務侵占事項的公告》顯示，公司在內部控制自查中，于 2023 年 10 月發現，公司子公司海南椰島酒業發展有限公司出納林某某，通過欺瞞、隱匿財務秘鑰，篡改審批文件、對賬單等方式，侵占上市公司資金 1,986.11萬元（最終以司法機構認定為準）。上述金額占公司最近一期經審計凈資產的 8.12%，占最近一期經審計凈利潤的 13.32%。

截至公告披露日，通過公安機關協助追繳，公司已收回資金88.70萬元。對于尚未追回的約 1,897.41 萬元非法侵占資金，公司第二大股東全德能源（江蘇）有限公司向公司出具《債務豁免通知函》，豁免截至 2023 年 12 月 31 日對公司的借款本金及利息 1,897.41萬元，彌補因該事項對上市公司造成的資金損失。

2024年6月20日，關于對海南椰島（集團）股份有限公司及有關責任人予以通報批評的決定：對海南椰島（集團）股份有限公司、時任董事長段守奇、時任總經理兼財務總監馬賀、時任董事會秘書蔡專予以通報批評。

對于上述紀律處分，本所將通報中國證監會，并記入上市公司誠信檔案。

海南椰島（集團）股份有限公司（以下簡稱“公司”）董事會于2024 年 12 月 31 日接到公司董事會秘書蔡專先生的辭職報告。蔡專先生因工作調整原因辭去公司董事會秘書職務其辭職不會影響公司相關工作的正常開展。

近日，海南椰島（集團）股份有限公司（以下簡稱“公司”）董事會收到馬賀先生辭去代行公司財務總監職責的書面辭呈。根據公司章程等相關規定，馬賀先生的辭呈自送達董事會之日生效。馬賀先生本次辭職后，繼續擔任公司董事、總經理職務。

海南椰島近期頻繁曝出高管離職、員工巨額資金侵占等事件，折射出公司深層次的治理危機與管理困境。

財務流程漏洞與崗位制衡缺失，子公司出納林某某通過欺瞞、篡改審批文件等手段侵占公司資金近2000萬元，暴露了海南椰島在財務流程上的重大缺陷。例如，未有效執行反舞弊措施、關鍵崗位未實施輪崗、財務復核不到位等。尤其值得注意的是，林某某長期未被發現，顯示公司對資金流向的監控形同虛設。對比其他企業類似案件（如中百集團員工侵占2.19億元），海南椰島的內控體系顯然未達上市公司應有標準。

信息披露遲滯與監管處罰，公司早在2023年10月已發現侵占事件，但直至2024年4月才公告披露，導致證監會及上交所對海南椰島及相關責任人（包括董事長段守奇、總經理馬賀等）采取行政監管措施及通報批評。這種“捂蓋子”行為不僅違反信息披露規則，還加劇了投資者信任危機，反映出管理層對法律責任的漠視。

股東救場與治理矛盾，第二大股東全德能源通過債務豁免填補了資金缺口，但該股東自身資質存疑（注冊資本未實繳、社保員工僅3人），引發市場對其真實意圖的猜測。這種依賴外部股東“輸血”的模式，掩蓋了公司自身治理能力的不足。

高管動蕩：職業經理人困境與戰略搖擺

財務高管頻繁更迭的專業性危機，2023年以來，海南椰島財務總監職位長期空缺，原財務總監符惠玲（擁有多項財務資質）及肖尋（資深財務背景）相繼離職，最終由總經理馬賀代行職責。然而，馬賀缺乏財務專業背景，任職期間因信披違規被罰，加劇了財務管理的混亂。2025年3月新任財務總監王飛燕的上任，雖暫時填補職位空缺，但頻繁換帥導致政策連續性受損。

戰略搖擺與業績壓力，高管離職的深層原因與公司戰略失誤密切相關。例如，2021年與糊涂酒業合作承諾注資50億元開發醬酒，卻因資金不足及信披違規失敗；2024年推出的草本醬酒市場表現慘淡，電商平臺高價產品滯銷。連續四年虧損（累計達4.69億元）及營收萎縮（從8.33億降至2.05億），使職業經理人面臨巨大業績壓力，最終選擇離職。

國資入主后的治理沖突，2023年海口國資重新控股后，試圖回歸酒類主業，但原有管理層（如馮彪時代遺留團隊）與國資戰略方向存在分歧。這種“新舊勢力”的博弈，導致執行效率低下，進一步加劇了高管團隊的不穩定性。

系統性風險：從個案到行業警示

企業治理與法律責任的失衡，海南椰島事件揭示了部分上市公司“重業務擴張、輕合規管理”的通病。管理層對內部控制、信息披露等法定義務的忽視，本質上是將短期業績置于長期風險之上。例如，公司歷史上多次因會計差錯、信披滯后被處罰，顯示其治理文化存在慣性缺陷。

行業轉型期的管理挑戰，傳統酒企在向健康化、年輕化轉型過程中，若缺乏配套的管理升級，極易陷入“戰略超前、執行滯后”的困境。海南椰島試圖以“健康酒”概念破局，卻因渠道乏力、產品定位模糊未能打開市場，最終拖累整體業績。

破局方向：重構治理與重塑信任

內控體系的重建，引入第三方審計機構全面排查財務漏洞，建立資金流動實時監控系統；實施關鍵崗位輪崗制，強化內部舉報機制與反舞弊培訓。

高管團隊的穩定性建設，通過股權激勵綁定核心人才，避免“空降高管”與原有體系的沖突；

設立獨立董事委員會，加強對戰略決策的制衡。

戰略聚焦與資源整合剝離虧損的非核心資產（如醬酒業務），集中資源重塑椰島鹿龜酒的“健康名片”定位；

利用海南自貿港政策拓展免稅渠道，聯合文旅項目打造體驗式消費場景。

海南椰島的困境是傳統企業轉型失敗的典型案例：在資本運作、戰略擴張與內部治理的失衡中，逐漸失去對風險的控制力。若無法在退市倒逼下完成治理重構與戰略聚焦，其“老字號”品牌價值或將進一步稀釋。對于行業而言，這一事件再次敲響警鐘——企業可持續發展不僅需要市場洞察，更需構建與之匹配的治理韌性。

海南椰島的2025年注定是生死之年。若未能實現3億元營收目標，或利潤持續為負，退市幾成定局。

然而，危機亦是轉機——國資背景、70年品牌積淀與海南政策紅利仍為其保留一線生機。能否在“保殼”倒計時中完成價值重構，取決于管理層能否摒棄短期投機思維，真正以用戶為中心重塑產品與品牌。這場戰役，不僅關乎一家企業的存亡，更將成為傳統酒企轉型的經典教案。