i茅臺用戶近億，自營與經銷商共生，茅臺市場化轉型交出亮眼答卷

本文來源：時代財經 作者：幸雯雯

6月11日下午，茅臺會議中心的大門早早打開。超1000名股東、券商代表及媒體界人士從全國各地奔赴茅臺鎮這座中國酒都，參加貴州茅臺2025年度股東大會。有人已經連續參會十年，有人是第一次踏入這個白酒行業“圣地”。

處于行業深度調整期的當下，這場股東大會的意義早已超越一家公司的年度會議，成為觀察整個行業走向的風向標。

過去幾十年，白酒行業經歷了數輪周期調整。每一次底部，都是企業重塑生命力的關鍵時刻。

回望2013年調整期，茅臺率先通過市場化改革，奠定了龍頭地位。2026年的今天，貴州茅臺新一屆管理層，用一場坦誠而堅定的股東大會告訴市場，如何以市場化改革破解周期難題、以長期主義守護品牌價值。

“以市場化改革為主抓手，尊重市場規律，厚植產業價值。”邁入“十五五”，茅臺集團董事長陳華用一句話定調茅臺這艘大船的方向。

全面向C，打開增長新藍海

這一輪的行業調整，來得更漫長、更具結構性。庫存水位居高不下，渠道價格倒掛成為常態，就連頭部企業也普遍面臨動銷壓力。

作為行業龍頭，茅臺也曾面臨同樣的問題：傳統經銷體系層級過多，價格信號傳導不暢，廠家與消費者之間隔著層層中間商，真實的市場需求沒有被完全感知。

正是在這樣的背景下，茅臺啟動了一場“全面向C”市場化改革，核心就是從“渠道驅動”轉向“消費者驅動”。

在股東會上，陳華首次強調這一改革的底層邏輯，不只是針對銷售端，而是覆蓋全產業鏈、全流程的市場化。具體怎么做？陳華分解為兩條路徑。

茅臺集團董事長陳華

一是深化線上線下融合。“線上側重高效觸達、提升效率，依托數字化手段拓寬客群覆蓋，快速挖掘和鏈接潛在需求；線下側重實效轉化、優化服務，深耕終端場景，用貼心服務增強客戶黏性。”

二是推進銷供產協同。將消費者的真實訴求、渠道的實際需求傳遞到生產和供應端，推動全鏈條從“被動響應”向“主動適配”轉變。

告別渠道壓貨的粗放增長，轉向以消費驅動的高質量發展，讓消費者切身感受茅臺產品和服務質量。

年初，茅臺酒產品史無前例上線i茅臺，打響茅臺酒營銷體系市場化轉型第一槍。同時，隨著茅臺酒市場價格穩步回升，茅臺上調部分茅臺酒銷售合同價、自營體系零售價，切實有效地響應“隨行就市、相對平穩”價格動態調整機制。

這一系列舉措不僅穩定了茅臺自身的價格體系，導向更公平的購酒環境，也為行業樹立了標桿。

而渠道利益的重新劃分，是改革中最敏感的一環。茅臺如何處理自營與傳統經銷商的關系？

茅臺集團總經理王莉在會上明確提出，茅臺和各類渠道商不是此消彼長的對手，而是緊密相連的利益共同體。王莉指出，自營渠道擔當“平衡器和穩定器”，平抑市場價格波動；社會渠道則承擔“放大器和轉化器”功能，發揮深耕本地市場的優勢，做好終端服務和文化傳播。

這種定位，徹底改變了過去廠家與經銷商博弈的關系，共同形成良性、穩健、可持續的渠道生態體系，促進茅臺高質量發展。

近一個月，陳華和王莉赴廣東、浙江、湖南、甘肅、四川等多個市場實地調研。合作伙伴的反饋是，“對本輪市場化改革很有信心，對自己在改革中的定位和任務也很認同”，王莉透露道。

i茅臺對C端的精準觸達，是茅臺第一次真正掌握了海量消費者的一手數據，正是這場改革最核心的成果之一。

陳華披露，當前i茅臺注冊用戶9643萬人，今年以來累計新增用戶1696萬人，累計成交訂單700多萬單。

對于茅臺市場化改革，中信證券研究部蔣祎分析認為，這是戰略轉型的起點，建議看長做長，堅定看好貴州茅臺在深厚品牌護城河下的持續增長勢能及投資價值。

年輕化分齡運營，深耕品牌價值沉淀

“年輕人不喝白酒”，是過去幾年行業最常提到的話題。

為了吸引年輕人，酒企們八仙過海各顯神通：跨界聯名、推出低度酒、做國潮包裝······一時間，各種網紅產品層出不窮，但真正能轉化為長期消費者的寥寥無幾。

茅臺也曾加入過這場年輕化狂歡。茅臺冰淇淋、醬香拿鐵、茅臺巧克力，每一款產品都引爆了全網，讓茅臺品牌觸達了數以億計的年輕消費者。但在熱度褪去之后，茅臺也冷靜地看到了問題所在。

這些跨界產品雖然帶來了短期流量，但并沒有轉化為核心白酒產品的消費者。

“我們的品牌是長紅，不能做網紅。”王莉在回答來自深圳的00后股東提問時道出這句話，對茅臺過去年輕化嘗試進行深刻復盤。

茅臺集團副董事長、總經理王莉

經過內部覆蓋所有業務鏈條的深入討論，茅臺強調，不符合酒類公司運營模式的品牌聯名，未來會非常謹慎。目前，茅臺冰淇淋已經逐步收縮，僅保留兩個核心體驗點。

但這絕不意味著茅臺放棄了年輕化。恰恰相反，這標志著茅臺的年輕化戰略已從“追求流量”轉向“深耕價值”，走出了一條更符合白酒行業規律、更具可持續性的年輕化道路。

白酒不是一般快消品，它的消費與人生閱歷、社交場景深度綁定。基于153萬用戶的大量調研，茅臺提出了全新的“分齡運營”理念，精準區分不同年齡段群體的消費特征和成長規律，循序漸進地打破文化認知、口味偏好、渠道觸達、價值認知和消費場景五大壁壘。

比如，對于18-25歲的年輕人，重在建立品牌美譽度；而對于36-45歲的消費者，需要深挖他們與產品的長期價值綁定。這種打法更有耐心，也更符合白酒消費的客觀規律。

在長達七十多年的發展沉淀下，茅臺已經成為中國酒文化的典型符號，占據高端白酒消費者認知高地，并在商務往來中發揮著愈發重要的紐帶作用。茅臺在做的，是著眼于未來十年、乃至數十年的用戶儲備，陪伴一代又一代年輕群體成長，滿足他們個性化需求。

陳華在會上充分肯定了茅臺市場化轉型成效，稱茅臺酒已經從商務場景走向了大眾餐桌，打開了更為廣闊的市場空間。

大手筆分紅回饋股東，三大護城河筑牢高質量發展動力

在年輕化轉型以外，投資者回報和茅臺的長期發展是投資者一大關注焦點。

2024年，茅臺發布《2024-2026年度現金分紅回報規劃》，首次以正式文件形式確立了每年兩次分紅的機制，確保了股東回報的連續性和穩定性。本次股東大會更是開創性地同時審議了2025年度分紅和2026年度中期分紅，讓投資者更早地取得投資回報。

2025年，茅臺市值管理再顯作為，繼續落實現金分紅三年規劃，累計派發現金紅利650.33億元，創下歷史新高。自2001年上市以來，茅臺已累計分紅超過4011億元，近年來分紅穩定在75%以上，對股東回報高度重視。

除了高比例分紅，茅臺還打出了一套市值管理的“組合拳”。先后完成兩輪合計約90億元的注銷式股份回購，控股股東完成30億元增持計劃。這些舉措，清晰地傳遞出管理層對公司未來發展的堅定信心。

正如陳華強調，茅臺依然是一家非常健康的公司，擁有高毛利、高凈利、高分紅、低負債的獨特優勢。更重要的是，品質、品牌、商業三大優勢相互賦能，是茅臺穿越周期最堅實底氣，更是茅臺實現高質量、可持續發展的最強勁動力。

從商業的角度看，第一，茅臺的稀缺性不會因為周期波動而改變。15.03平方公里的產區產能天花板和工藝復雜性，決定了茅臺酒的稀缺性將長期保持。第二，茅臺酒越陳越香的獨特特性，賦予了其強大的跨周期抗風險能力。第三，市場化改革打開了新的增長空間。

過去茅臺主要依靠一千多家渠道商銷售產品，觸達面有限、供需適配效率不足。通過市場化改革，茅臺有效穩定了市場價格體系，拓展了大眾消費的新藍海。

這三重邏輯，共同構成了茅臺敢于大手筆回報股東的底層信心。

回顧茅臺的發展歷史，它從來沒有在順境中盲目擴張，也沒有在逆境中動搖退縮。2013 年調整期過后，茅臺的營收從300多億增長到1700多億，市值從2000多億元到最高沖上3萬億元。

邁入“十五五”，茅臺將始終以高質量發展統領全局，堅持尊重市場規律，恪守市場經濟運行邏輯、順勢把握產業與消費需求變革大勢；堅持厚植產業價值，以科學務實的經營部署，持續夯實核心競爭優勢，奮力譜寫茅臺高質量、可持續發展的嶄新篇章。