從Costco到鳴鳴很忙，為什么都在賺“快”錢？

作者：賈樂樂，編輯：趙元

“Retail is Detail”（零售即細節）這句古老的行業諺語，道破了零售生意的本質。這是一場關于庫存、物流與現金流的極致計算，關于每一個微末環節的精密掌控。

根據投資回報率 = 利潤率 × 周轉率，可知，賺錢的方式有三種。

第一種是高毛利、高周轉，這種“雙全法”幾乎是所有零售企業的終極夢想，卻也是最難實現的，通常只存在于具備極強定價權與渠道壟斷的特殊品類中。

第二種是高毛利，這是少數零售品牌的特權，比如奢侈品，但一般也意味著周轉較慢。

而做大眾消費的零售玩家，需要依靠第三種路徑，也就是高周轉來塑造競爭優勢。

這意味著，大部分零售業態，利潤不來自于可觀的單筆加價，而必須依靠商品在渠道中“唯快不破”的流通速度，通過海量交易來積累利潤。

這其實是一條更“苦”的路，對零售企業的供應鏈、運營效率和成本控制都是極致的考驗，因此，常常被形容為“彎腰撿鋼镚兒”。

也正是因其艱難，一旦有企業能通過極致的效率建立起規模與速度的壁壘，后來者便幾乎難以復制和超越。

一、高周轉：業態進化的必然趨勢

零售業態的進化史，本質上是一部周轉效率的升級史。

線下零售的第一次效率革命，是從雜貨鋪到百貨商店，百貨商店的“一站式購物”實現了客流周轉的規模化，但資金大量壓在貨品上，從“商品到現金”的周期要按月計算；
超市模式通過“自選式購物+標準化包裝+快消品聚焦”再度提高周轉，存貨周轉天數在40—60天；
以Costco為代表的線下零售業態，是第三次革命，其存貨周轉天數在27—30天。

可以看出，線下零售業態的每一次迭代，都是對前一模式周轉瓶頸的突破。

電商和即時零售的爆發，同樣建立在這一邏輯之上，以更短的銷售鏈路、更接近零庫存的運營模式、更快的履約時效，對線下零售形成了進一步的效率倒逼。

周轉速度走在最前沿的零售業態，是量販式零食店。

相較于傳統零食店依賴購物中心流量、周轉遲緩的模式，量販零食將門店放到社區街巷，以物理位置的“近”換取庫存周轉的“快”，這種從核心商圈向社區末梢的遷移，是周轉邏輯對傳統流量邏輯的替代。

2025年前三季度，剛剛在港股上市的鳴鳴很忙更是將存貨周轉天數縮短至13.4天，這背后還存在中秋、國慶雙節提前備貨的因素，2024年只有11.6天。這個數字意味著行業效率競賽已進入一個更微觀的階段。

相比之下，現階段，休閑零食品牌大多面臨著“賣不動”的困境——收入增長乏力、閉店現象頻發、存貨周轉天數動輒五六十天。

那么，高周轉為什么如此重要？

對企業而言，高周轉構建了內生現金流引擎。

一個簡易版的“現金循環周期”是這樣的：企業用現金購買庫存 ——庫存轉化為銷售（產生應收賬款或直接收現）—— 回籠現金。

應付款轉化為現金的時間（應付款周轉天數），庫存轉化為收入的時間（存貨周轉天數），應收款轉化為現金的時間（應收款周轉天數），共同決定了企業需要準備多少“本金”來維持運營。

面對終端用戶的零售企業，一般應收款不會太多，延緩對上游的付款，的確可以提高資金利用率，但不利于供應鏈的緊密合作，所以，存貨周轉效率無疑是最重要的，存貨周轉天數越短，需要的“本金”就越少。

不管是想要擴張還是回報股東，高周轉的企業都有更多的底氣、更強的抗風險能力。

高周轉的兩個代表，Costco的現金循環周期幾乎可以做到0，甚至是負值，鳴鳴很忙的現金循環周期也很短，在2—5天之間。

也有不少超市可以做到負數，但大部分是通過長時間占用上游的資金。

對投資者來說，一方面，持續的高周轉是對商業模式有效性的驗證，周轉率的維持或提升，表明其增長是基于更多消費者對商品的認可、復購的提升，這是健康的、可持續的發展模式；另一方面，即使毛利率不高，極高的周轉也能帶來出色的回報率。

因此，在資本市場上，效率型零售企業往往會收獲更高的估值。比如Costco擁有50多倍的市盈率，鳴鳴很忙上市后股價大漲，都印證了這一點。

需要指出的是，高周轉，應該是供應鏈系統性效率優化與成本克制帶來的結果，而非靠補貼甚至是虧出來的低價來驅動。

這就要求零售企業重構商品從工廠到貨架的流通鏈路，也就是同時向上游供應商和下游門店要效率。

二、向上游要效率：重構零供關系

在大眾消費零售企業的成本里，商品成本是大頭，比如，鳴鳴很忙的營業成本中有98%是商品的成本，因此重構與供應商之間的關系，是實現低價的基礎。

沃爾瑪、山姆與Costco依托全球直采網絡與深度供應鏈把控，將中間環節壓縮至極簡；量販零食品牌同樣普遍采用直采模式，與核心供應商建立直接合作。招股書顯示，鳴鳴很忙與《2024胡潤中國食品行業百榜》中約50%的企業建立了直接合作關系。

但量販零食品牌的直采，又不止于去掉中間商、避免層層加價，更是一種以數據驅動的C2M（消費者直連制造商）柔性供應鏈模式。

中國擁有最齊全的工業門類和成熟的產業帶，這為品牌提供了快速響應、規模化直采的基礎。

量販零食品牌掌握著大量的終端消費數據，一方面，可以通過規模化采集獲得更多的議價權，另一方面，可以根據消費者的喜好和需求來調整產品，反向驅動生產端。

在傳統的多級分銷供應鏈中，消費端需求的微小波動，會隨著信息向上一級級傳遞而被逐級放大，導致制造商面臨遠大于實際需求的生產計劃和庫存壓力，造成整個系統的效率低下、成本高昂。

而C2M模式本質是將市場不確定性轉化為生產端的確定性，減少因供需錯配導致的庫存貶值和資源浪費。

以鳴鳴很忙為例，除了選品團隊，門店端、供應商都可以通過“全民選品”小程序對商品進行反饋，這種機制使得每月近百款的SKU上新，對消費需求精準響應，避免盲目鋪貨。

據弗若斯特沙利文數據，鳴鳴很忙的單店SKU數可達同等規模超市休閑食品區的兩倍，在滿足多元需求的同時，依然維系著高速周轉。這正是數據與供應鏈深度協同所帶來的效率體現。

此外，前面提到，零供關系的合作深度，不只是在產品層面，也體現在資金層面。Costco的應付款支付周期在一個月左右，鳴鳴很忙只有不到10天。

更短的賬期意味著供應商能更快收回資金，這極大增強了合作黏性與信任度。在此基礎上，品牌方更容易在定制化生產、交付速度與產能保障等關鍵環節獲得供應商的優先支持與配合，將資金效率也轉化為供應鏈競爭壁壘。

通過重構零供關系，零售企業獲得了吸引消費者的王牌——低價。

沃爾瑪的口號是“天天低價”，Costco的標簽之一是“低價高質”。鳴鳴很忙的招股書顯示，截至2024年12月31日，其商品平均價格比線下超市渠道的同類產品便宜約25%。

根據研報統計，零食量販渠道的最終加價率約36%，遠低于傳統流通渠道的60%、中型賣場的65%、KA賣場的80%。

三、向下游要效率：精耕門店網絡

低成本、低售價，還要保持商品的品質，零售企業的毛利率普遍是較低的。當然，這是它們主動的戰略選擇。

Costco長期將商品毛利率壓制在11%-13%左右，其利潤核心實為會員費。

與Costco以直營會員店為主的模式不同，量販零食品牌普遍采用加盟方式擴張，直接下游是加盟門店，終端才是消費者。所以約36%的加價率（對應毛利率約26.5%），由量販零食品牌和門店共享。

按照鳴鳴很忙的招股書，其2025年前三季度的毛利率為9.7%，由此可知，門店毛利率要遠高于總部的毛利率，這也是其與很多加盟品牌不同的地方。

選擇這樣的分配方式，是因為零食品牌與加盟門店之間是最緊密的共生關系。

上游的“成本效率”要轉化為下游的“動銷效率”，靠的是門店。門店的規模和單店經營質量，很大程度上決定了能否跑通“高周轉、低毛利”的模型。

首先，門店規模是品牌聲勢的體現。

高密度布局在消費者心智中構筑了堅實的“近場便利”護城河，當品牌在一個市場形成無處不在的覆蓋之勢，后來者若想提供同等的便利性，將不得不付出難以承受的復制成本。

其次，在直接的采購議價與數據反哺價值之上，高密度網絡還會催生結構性效率優勢。

一個區域內門店越密，倉儲和配送網絡的復用性、利用率就會越高，從而攤薄單店的履約成本。鳴鳴很忙的營業成本中，倉儲物流只占1.7%，這就是一個典型的例子。

所以，我們看到量販零食品牌在追求門店的密度。

鳴鳴很忙自2022年以來加速擴張，門店數量從不足兩千家迅速突破，僅2024年便凈增近8000家，目前門店數量已突破2萬家。快速拓店，是在將網絡效應兌現為實在的成本優勢與市場占有率。

當然，缺乏健康度的擴張是脆弱的，尤其是行業走過“跑馬圈地”和“并購整合”階段之后，門店經營質量變成了成熟階段的核心考驗。

閉店率是反映加盟門店經營是否良好的指標之一。

根據華泰證券的研報，以2024年為例，量販零食品牌的閉店率要遠低于奶茶、鹵味等加盟品牌。2024年也是鳴鳴很忙高速拓店、兩個品牌（零食很忙和趙一鳴零食）內部整合的關鍵時間，鳴鳴很忙的閉店率還不到2%。

這套系統的核心在于極簡且統一的終端設計與中臺賦能。

在前端，門店通過“無導購、自助選購”模式將人工成本壓縮到極致，單店僅需5-8人，鳴鳴很忙的門店還配備了“AI遠程巡店系統”，會對商品陳列、員工行為、門店形象等多項細節進行全天候監控，讓消費者感受到萬店如一。

在后端，數字化系統可以避免管理成本隨規模擴張而變得臃腫，讓管理上萬家店，像管幾百家店一樣清晰、高效。

通過中央集成的WMS（倉儲管理系統）、TMS（運輸管理系統）及門店運營平臺，鳴鳴很忙總部能夠對遍布全國的倉儲、物流及近兩萬家門店的庫存、銷售數據進行實時監控與智能調度。

從標準化倉儲配送網絡，到基于數據預測的自動補貨，數字化確保了整個網絡在高速擴張中，依然能保持運營的一致性與精準性。

前端的極簡設計和后端的數字化系統，將單店的盈利模型與網絡的系統優勢相綁定，使得門店運營從依賴人力的“勞動密集型”，轉變為依賴標準流程的“流程驅動型”，降低了加盟商的經營難度與不確定性。

這樣一來，一個增長飛輪就形成了：更多經營健康的加盟門店確保商品的高效流轉，終端強大的動銷能力反哺，使品牌在上游獲得更強的議價權與供應鏈支持，進而鞏固“優質低價”的消費者認知與黏性。

四、結語

縱觀零售業的演進與當下量販零食的實踐，“低毛利、高周轉”是基于零售本質與資本規律的主動選擇和必然進化。

“低毛利、高周轉”要求零售企業將效率的基因植入從上游生產到下游門店的每一個環節，通過重構零供關系掌控成本，通過精耕終端網絡兌現價值。

鳴鳴很忙們的探索，驗證了一條在競爭相對充分的市場中，依靠極致效率來贏得市場的路徑。這套系統性的效率工程，是零售企業的護城河，也是大眾消費零售未來最需要的能力。