撞上反壟斷，攜程冤不冤？

作者：相青，編輯：趙元

又一互聯(lián)網(wǎng)平臺遭到反壟斷調(diào)查。

1月14日，市場監(jiān)管總局根據(jù)前期核查，依據(jù)《中華人民共和國反壟斷法》，對攜程集團有限公司涉嫌濫用市場支配地位實施壟斷行為立案調(diào)查。消息公布后，攜程港股尾盤下挫6.49%，次日，其港股股價再度大跌近20%。

過去數(shù)年，攜程通過整合去哪兒、藝龍、同程形成“攜程系”，掌握了國內(nèi)OTA市場絕對流量和定價權(quán)，維持著超過80%的毛利率。

但在這種高毛利背后，是平臺與用戶、商家之間長期緊繃的利益矛盾，以及累壓已久的積怨。

一、攜程撞上反壟斷法

這次調(diào)查并非孤立事件。過去一年，攜程曾多次被地方監(jiān)管部門約談或遭遇行業(yè)協(xié)會指控。

去年8月，貴州省市場監(jiān)管局約談攜程等平臺，指出存在“二選一”、干預(yù)商家定價等行為；9月，鄭州市市場監(jiān)管局約談攜程，指出其利用技術(shù)手段不合理限制商家交易及價格；11月，云南省旅游民宿行業(yè)協(xié)會指控攜程實施“二選一”條款、隨意漲傭等不正當競爭行為。

攜程的底氣，在于其市場地位。

自2014年起，攜程通過參股、控股等手段，對去哪兒、藝龍等潛在競爭對手進行整合，將其轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略盟友，構(gòu)建起一個多層級、全覆蓋、協(xié)同高效的“攜程系”生態(tài)。

2014年，攜程以2億美元投資同程旅游，成為其第二大股東，以3000萬元投資途牛，獲得其一個董事會席位。
2014年至2015年期間，攜程又以私募和私人交易方式，參與途牛IPO募資，投資5000萬美元，獲得途牛約4%的股權(quán)。
2015年5月，攜程出資約4億美元收購了藝龍約37.6%的股權(quán)，成為其最大股東。
2015年，攜程宣布與百度公司達成一項股權(quán)置換交易，獲得去哪兒45%的投票權(quán)，與去哪兒合并。
2018年，攜程推動藝龍與同程網(wǎng)絡(luò)合并，組建了“同程藝龍”（后更名為同程旅行）。

據(jù)交銀國際測算，2024年以GMV（商品交易總額）計，攜程在酒旅市場的GMV市占率達56%，遠超美團（13%）、飛豬（8%）和抖音（3%）。若疊加同程的13%市場份額，“攜程系”幾乎占據(jù)OTA市場70%的市場份額。

這種市場支配地位，也意味著攜程在旅游業(yè)擁有更強的話語權(quán)，而用戶和商家對攜程的不滿情緒累積已久。

用戶端，攜程屢次陷入“殺熟”爭議，攜程對此的回應(yīng)是，沒有大數(shù)據(jù)殺熟，國際機票的價格會有波動，對接的價格可能也在緩存當中。此事陷入雙方各執(zhí)一詞的境地，尚未有官方定性。

商家端的矛盾則更為集中，核心圍繞定價權(quán)、抽傭比例和流量分配規(guī)則等。

去年7月，攜程把“調(diào)價助手”從“建議你降價”升級成“我?guī)湍憬祪r”，據(jù)當時澎湃新聞報道，多位酒店商家反映，攜程“調(diào)價助手”通過后臺系統(tǒng)自動掃描競品平臺價格，會自動強制修改并下調(diào)酒店的房間定價，平臺追價成了“單向綁架”。

對此，央視網(wǎng)發(fā)文批評這種“算法霸權(quán)”：“一邊‘攜流量以令商家’，壓榨商戶利潤空間，一邊維持‘低價形象’吸引用戶，實則慷他人之慨，得流量之利。”

而據(jù)云南省旅游民宿行業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)，近年來其接到的相關(guān)投訴量持續(xù)攀升，平臺傭金從幾年前的8%-10%被單方面上調(diào)至12%-18%，部分民宿實際綜合成本（含隱性推廣費）占比甚至接近40%，陷入“不合作無客源，合作即虧損”的兩難境地。

從宏觀政策背景看，此次反壟斷調(diào)查也并非偶然。近年來，監(jiān)管多次強調(diào)推動平臺經(jīng)濟規(guī)范健康發(fā)展，助力傳統(tǒng)實體經(jīng)濟拓展數(shù)字化服務(wù)價值。

但長期以來，攜程維持著高達80%以上的毛利率，而酒店、航司及旅游企業(yè)整體經(jīng)營承壓。根據(jù)Wind的數(shù)據(jù)，2025年第三季度，A股上市的49家旅游相關(guān)公司，營收共計5428億元，是同期攜程營收的30倍，但歸母凈利潤累計只有220億元，僅是同期攜程歸母凈利潤的1.11倍。

平臺吃肉，商家喝湯，這種利益分配失衡，也導(dǎo)致酒旅業(yè)產(chǎn)生了“天下苦攜程久矣”的感嘆。

二、攜程向何處去？

對于攜程來說，這次的反壟斷調(diào)查絕非小事。

首先擺在面前的就是一張可能非常嚴厲的罰單。根據(jù)《反壟斷法》，一旦被認定構(gòu)成壟斷行為，處罰措施包括責(zé)令停止違法行為、沒收違法所得，并處以上一年度銷售額百分之一以上百分之十以下的罰款。

如果最終被認定壟斷，攜程面臨的罰款可能在數(shù)億至數(shù)十億元的量級。

比一次性罰款更讓攜程警惕的，是調(diào)查可能帶來的業(yè)務(wù)規(guī)則“重構(gòu)”。反壟斷的“手術(shù)刀”可能會對傭金上限、二選一/最低價做出規(guī)定，還可能要求透明化流量分配的算法，以及對并購擴張進行更加嚴格的審查。

過去，像云南民宿協(xié)會反映的攜程單方面隨意漲傭，或者是實際傭金率過高，可能難以為繼。如果未來設(shè)定傭金上限，將直接壓縮其最豐厚的利潤。

而如果對并購擴張進行更嚴格的審查，攜程過去那種通過入股、收購來迅速擴大市場份額和業(yè)務(wù)版圖的路徑會受阻。

總的來看，反壟斷會給攜程的“暴利空間和增長節(jié)奏”踩剎車，要求它換一種更溫和、更合規(guī)的方式賺錢。

這樣一來，攜程的股價、利潤率都會承壓，基于“高增長、高壟斷”的溢價可能不復(fù)存在，資本市場的定價體系也會發(fā)生變化。

但我們需要看清一個核心：反壟斷的根本目的，是用規(guī)則規(guī)范一個企業(yè)“如何使用其市場優(yōu)勢”，而不是“剝奪其市場優(yōu)勢”。

那么，這套規(guī)則會沖擊到攜程真正的核心競爭力，或者說它的護城河嗎？

要回答這個問題，我們必須先理解OTA行業(yè)，尤其是攜程所占據(jù)的高價值市場，其核心競爭力究竟由什么構(gòu)成。

在旅游消費這個龐大版圖里，競爭力是分層的。

在高頻、標準化、對價格極度敏感的領(lǐng)域，比如買一張火車票、訂一間百元級別的經(jīng)濟型酒店，價格和流量入口的便捷性確實是關(guān)鍵。

在低頻、高客單價、決策復(fù)雜的消費領(lǐng)域，例如跨國長途機票、五星級度假酒店、海外多目的地自由行套餐。在這里，價格的重要性會退居二線。

當你計劃一次重要的家庭出境游，或處理一次重要的商務(wù)行程時，優(yōu)先考慮的絕不是“哪個平臺能省50塊錢”，而是“哪個平臺能確保我訂到想要的航班和房間”，以及“萬一出了問題時，誰能迅速、可靠地幫我解決”。

此時，OTA平臺的核心競爭力就體現(xiàn)在三個無法被簡單比價的層面：

第一，要有稀缺、優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈的深度控制與穩(wěn)定性。

第二，要有整合復(fù)雜、非標需求的能力。旅游不是標準品，一個完美的“機票+酒店+接送機+主題樂園門票”套餐，其價值在于無縫銜接的體驗設(shè)計。

第三，要有基于信任溢價的綜合服務(wù)能力。出行的需求不只是訂票，還包括隨時在線的客服、無損退改簽政策、旅行意外保障和緊急救援等服務(wù)，無法量化卻能讓用戶感受到的安全感，是品牌忠誠度的來源，同時也是一套高門檻的“基建”。

因此，價格更像是這些核心能力最終產(chǎn)生的結(jié)果和外在表現(xiàn)，而非原因。一個平臺因為掌控了稀缺供應(yīng)鏈、提供了可靠服務(wù)、解決了復(fù)雜問題，從而擁有了定價權(quán)，甚至能享受溢價。

現(xiàn)在再來回答前面的問題。

答案是：反壟斷一定會造成攜程競爭力的松動和削弱，但未必會造成“根本性動搖”，除非攜程的問題不只是市場競爭層面，需要整改的地方更加深入，比如分拆業(yè)務(wù)等。

我們可以從供給和需求兩側(cè)來看。

在供給側(cè)（酒店、航司等），反壟斷的影響是直接的。

如果“二選一”或變相排他協(xié)議被禁止，意味著高端酒店資源將從攜程的“獨家池塘”被釋放到行業(yè)的“公共海洋”中。美團、飛豬乃至京東等新入局者，將能以更平等的姿態(tài)去爭奪這些優(yōu)質(zhì)庫存。

這無疑會稀釋攜程過去在高端供給上的絕對控制力，其在供給側(cè)的護城河“水位”會下降。

但也需要承認，攜程覆蓋了從國內(nèi)外酒店、民宿到長短租公寓，從機票、高鐵到租車、接送機，從門票、當?shù)赜蔚胶炞C、保險的全鏈路生態(tài)。反壟斷可以禁止攜程“鎖住”供給，但很難拆掉龐大的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施。

在需求側(cè)，短期內(nèi)的影響可能較小。

多年積累的超過4億注冊用戶，特別是其中高頻出差的商旅人群和具有高消費力的成熟旅行者，是攜程最寶貴的資產(chǎn)。用戶的使用習(xí)慣、對復(fù)雜客服體系和積分權(quán)益的依賴，可能不會因為罰單或傭金調(diào)整而瞬間改變。

更長的時間來看，用戶忠誠度能否維持，要看攜程能否消弭“大數(shù)據(jù)殺熟”爭議，也要看在競爭環(huán)境變化后，其他對手能否提供足夠有吸引力的替代體驗。

反壟斷調(diào)查會拿走攜程過去一些競爭武器（如價格管控和排他條款），逼迫它回到商業(yè)的本質(zhì)：用更公平的方式去競爭，用更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新去留住供應(yīng)商和用戶。

而隨著攜程被套上更明確的監(jiān)管“韁繩”，整個OTA行業(yè)將迎來一個競爭更活躍的新階段。市場將從一個相對靜態(tài)的“城堡攻防戰(zhàn)”，轉(zhuǎn)向一個動態(tài)的、多維度的綜合體驗競賽。